王巧霞，張西平

（武昌工學院，湖北 武漢430065）

一、三本高校教師績效考核中存在的主要問題

（一）教師績效考核設(shè)計不科學

三本高校普遍采用教師聘用制，被聘用的專職專任教師的績效考核主要集中在年末。目前對于教師績效評價主要側(cè)重于教學，績效考評方面又過多地依賴學生的評教。這種評教設(shè)計雖然充分關(guān)注了教師的教學能力、教學態(tài)度、教學效果、教學組織等任務(wù)績效，但是卻很少關(guān)注教師的科研成果、科技競賽、工作態(tài)度、團隊合作、奉獻精神等關(guān)系績效；所以不能全面評價教師工作績效。

（二）教師績效考核方法單一

目前，我國不少三本學校年終績效考核采用“打分法”，然后將各類分值加總之和作為最后的成績；這種方法雖然簡便易行，但考核結(jié)果的信度與效度等方面存在著一定的缺限。各部門年終績效考核主要采取“量表評分法”，但考核的表格設(shè)計單一，適用性較差，同一張考評表上，既有考評者的自評分，又有系部同事互評分和系部考核小組的評分。由于系部很多同時和考核小組并不熟悉考評者的教學情況，所以在評分時往往無法客觀評價，無形之中降低了績效考評的信度和效度。

（三）教師績效考核等級過少

當前，三本高校教師年終績效考核等級一般分為三個等次，即“優(yōu)秀”、“稱職”和“不稱職”。多數(shù)三本高校歷年來的考核結(jié)果顯示：每年被評為“優(yōu)秀”的教師僅占10%左右，90%左右的教師都集中在“稱職”檔次，“不稱職”檔次教師也就1個或2個。正因為學校設(shè)定的“優(yōu)秀”名額過少，所以各系部在推、評“優(yōu)秀”教師時，競爭就變得異常激烈，挫傷了教師之間的同時感情甚至誘發(fā)深層次的矛盾?？梢?，這種“三級式”劃分的考核等級根本不能體現(xiàn)教師工作的績效差別，難以發(fā)揮績效考核對教師“正確引導(dǎo)、有效激勵”的作用。

二、三本高校教師績效考核引入目標管理的必要性

1954年，美國管理大師德魯克于在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標管理”（Management by Objective）的概念，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。因此，管理者應(yīng)該通過目標對下級進行管理，當一個組織的高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，管理者才能根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。自目標管理方法提出之后，美國通用電氣公司最先采用這種方法，并取得了明顯效果。其后，在美國、西歐、日本等許多國家和地區(qū)得到迅速推廣，被認為是一種先進、科學的管理方法。

三本高校隨著其辦學規(guī)模的不斷擴大、社會對其辦學質(zhì)量的要求也越來越高，隨著管理體制、教學改革、人才培養(yǎng)模式不斷向深層次推進，三本高校的管理也曝露出諸多問題，傳統(tǒng)的管理體制已不能滿足效率和效益的需要、不能實現(xiàn)三本高校進一步發(fā)展壯大的需要。而目標管理作為一種科學的管理方法正逐漸受到各大高校的關(guān)注，高校通過實施目標管理責任制，全面提升學校管理水平，強化內(nèi)涵建設(shè)，特別是教學、科研建設(shè)，為高校持續(xù)發(fā)展、科學發(fā)展、跨越發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。比如，作為三本高校代表的武昌工學院在建校十周年之際正式引入目標管理，并對全校員工進行分層、分批培訓(xùn)，積極學習目標管理這種新的管理方法，各系部以教研室為單位，集思廣益，共同制定目標實施細則，統(tǒng)一思想，責任到人，全方位調(diào)動了教職工的積極性和創(chuàng)造性。

三、三本高校實施目標管理的主要工作流程

（一）目標設(shè)立

目標設(shè)立是目標管理最重要的階段。武昌工學院全面引入目標管理，進行目標設(shè)立時嚴格遵循了SMART原則，并舉行系部目標考核責任書簽字儀式，由各系負責人在目標管理責任書上進行簽字。S（Specific）是明確性，盡可能將目標量化為具體數(shù)據(jù)，如武昌工學院要求專職專任教師每年必須完成1篇論文；如果目標不能量化或難以量化時，應(yīng)盡可能細化，如武昌工學院對教師工作態(tài)度的考核主要從是否攜帶教學大綱、教學進度表、教案、教材，是否按時上課等方面進行細化。M（Measurable）是衡量性，要把目標轉(zhuǎn)化為指標，指標可以按照一定標準進行評價，如各系部每年必須完成3篇核心論文，如果完不成，每篇扣1分等。A（Attainable）是可實現(xiàn)性，要根據(jù)三本高?，F(xiàn)有的資源、教師水平、能力來設(shè)計目標，保證目標是可以實現(xiàn)的。否則制定的目標無法實現(xiàn)，就失去了目標的意義。R（Relevant）是相關(guān)性，指合理的，各項目標之間有關(guān)聯(lián)，相互支持，符合實際。T（Time-bound）是時限性，目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，武昌工學院要求教師在2012年12月7日之前必須完成當年秋季學期的出卷工作。12月7日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。各項目標只有訂出明確地完成時間或日期，才能進行監(jiān)控評價。

（二）目標分解

目標管理需要將學校整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各系部、各處室、各員工的分目標。在目標分解過程中，權(quán)、責、利三者必須明確和對等。只有每個教師順利完成了自己的分目標，整個系部、學校的總目標才有希望實現(xiàn)。所以，目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。武昌工學院一級總目標確定之后，各系部應(yīng)根據(jù)具體情況對總目標進行分解、細化，進一步明確目標責任者，各個教師按照各系部、各教研室的目標要求，制定各自的教學、科研、聽課等具體計劃。例如，武昌工學院每名教師每學期至少完成四次聽課任務(wù)，其聽課時間、地點必須事先納入聽課計劃。

（三）目標實施與監(jiān)控

完成了目標分解之后，就要使之付諸于行動，關(guān)注所完成的工作情況，并對目標在實施中所發(fā)現(xiàn)的問題和是否產(chǎn)生偏差進行檢查。各級領(lǐng)導(dǎo)在目標實施過程中的管理是不可缺少的，將定期檢查與突擊檢查結(jié)合進行；監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，及時進行溝通、糾正偏差。

（四）目標考核與獎懲

目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)。教師工作績效結(jié)果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎懲的重要依據(jù)。根據(jù)之前所制定的目標，組織考核評估組進行認真的考核，將目標的實施情況和個人的考核聯(lián)系起來。

（五）信息溝通與反饋

三本高校推行目標管理需要重視信息溝通與反饋，信息工作是目標管理得以正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。目標管理體系中，信息扮演著舉足輕重的角色，設(shè)立目標時需要獲取大量的信息作為依據(jù)；可以說，實現(xiàn)目標的過程就是信息不斷傳遞與轉(zhuǎn)換的過程。

四、完善三本高校目標管理背景下教師績效考核的相關(guān)建議

（一）構(gòu)建科學、合理的目標管理背景下教師績效考核指標體系

目標管理能否在三本高校產(chǎn)生理想的效果、取得預(yù)期的成效，與目標的制定是否科學合理密切相關(guān)。一旦目標脫離了實際，輕則影響三本高校目前的工作進程和成效，重則影響三本高校未來的發(fā)展大局。筆者認為，三本教師工作績效考核是一項全面而非單一的考核工作，所以學校應(yīng)根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一制定出一級績效考核指標體系；然后各系部應(yīng)緊緊圍繞學校一級教師績效考核指標體系，制定出二級績效考核指標體系，即針對不同級別的教師，制定切實可行的教師績效考核細則。比如，武昌工學院會計學系根據(jù)一級考核指標體系，鼓勵所有教師積極參與制定出會計學系優(yōu)秀教師、優(yōu)秀工作者等二級績效考核指標體系。通過全員參與制定二級績效考核指標體系這種方式，會計學系在很大程度上調(diào)動了廣大教師的工作熱情和積極性，激發(fā)了廣大教師的主觀能動性和工作潛能。

（二）組建有執(zhí)行力的績效考評工作組，嚴格進行考核、兌現(xiàn)獎懲

任何一個目標的達成、項目的完成，都必須有一個嚴格的考核評估。作為管理者，必須隨時跟蹤每一個目標的進展，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)商、及時處理、及時采取正確的補救措施，確保目標運行方向正確、進展順利。三本高校教師績效考核、評估工作必須成立績效考評工作組，配備一些資歷深、執(zhí)行力強的教師代表與領(lǐng)導(dǎo)作為工作組成員，嚴格按照項目管理目標，客觀、公正地進行逐項考核并得出相應(yīng)結(jié)論。績效考評工作組最后將最終考核結(jié)果反饋給人事部門，由各部門對目標完成度高、成效顯著、成績突出的團隊或個人按預(yù)先制定的標準進行獎勵，對錯誤多、未完成設(shè)定目標、影響整體工作的團隊或個人按標準進行懲罰，真正達到表彰先進、鞭策落后的目的。

（三）建立及時、有效的績效考核反饋機制，推動教師更快、更好地發(fā)展

目標管理需要不斷地將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給具體責任人，以便他們能夠及時地調(diào)整自己的行動，不偏離個人具體目標。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要不斷提醒廣大教師對照預(yù)先設(shè)立的目標來評價業(yè)績，要努力創(chuàng)造一種激勵的環(huán)境，積極引導(dǎo)教師參加評價過程，用這種鼓勵自我評價和自我發(fā)展的方法，鞭策教師積極投入工作。在此，筆者建議，對各系部教職員工進行年終績效考核后，應(yīng)由考核工作組對考核的結(jié)果進行公開，并認真分析和研究考核結(jié)果，盡可能地做到將“考核結(jié)果與被考核教師面對面地”進行交流與溝通，并對今后怎樣在工作中進行改進，提出可行的方案或?qū)Σ?。通過這種方式，促使廣大教職員工充分、深刻地認識到自身工作中的各項方面與考核目標之間存在的差距。只有這樣，績效考核才能真正發(fā)揮出引導(dǎo)、激勵教師的作用，幫助廣大青年教師、新進教師更快、更好地成長和發(fā)展。

[1]袁志政.基于目標管理的高校教師績效考核研究[J].中國成人教育，2012，（6）.

[2]田青.基于目標管理的高職院校教師績效考核研究[J].中國成人教育，2012，（6）.

[3]卓志毅.論我國高校教師績效考核體制的改革和完善[J].企業(yè)導(dǎo)報，2011，（15).