■成建敏 代 鵬 張 玉 唐山軌道客車有限責(zé)任公司

企業(yè)立于不敗之地靠得是核心競爭力，而持久保持企業(yè)競爭力與活力，靠得是機(jī)制——提升績效管理的質(zhì)量已是刻不容緩?？冃侵妇哂幸欢ㄋ刭|(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過程中的行為表現(xiàn)?？冃Ч芾硗ㄟ^設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明努力方向。

一、唐車公司績效管理體系存在問題

1.考核指標(biāo)主次不分，關(guān)鍵績效指標(biāo)不夠明確?？冃Э己梭w系的根本出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，就要求企業(yè)具有明確的價(jià)值取向和目標(biāo)。毋庸置疑，績效考核是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作，對績效考核的方案設(shè)計(jì)與制定提出了很高的要求。目前公司存在“績效指標(biāo)誤區(qū)”，績效指標(biāo)中包羅萬象，生怕漏項(xiàng)，而與戰(zhàn)略目標(biāo)及核心職責(zé)存在一定的偏差，導(dǎo)致考核指標(biāo)主次不分，設(shè)計(jì)不夠合理。

2.管理者角色錯(cuò)位。管理者是績效考核的直接責(zé)任者，要敢于肩負(fù)起一個(gè)管理者的基本職責(zé)。目前公司績效管理角色錯(cuò)位，人力資源部成為了始終站在臺前的“主角”，真正了解員工能力和態(tài)度的中、高層管理者卻成了“配角”，在績效管理過程中承擔(dān)的責(zé)任不夠，存在“評估方法誤區(qū)”，一味追求全面考核而忽略了考核人是否與被考核人工作相關(guān)。

3.員工的職責(zé)不夠明確，不能為員工指明努力方向。職責(zé)明確不僅僅是績效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)，要求員工的職責(zé)是明確的，而公司目前不具備這一條件，未能建立清晰的崗位職責(zé)，無法明確員工的努力方向。

4.績效結(jié)果缺乏激勵(lì)性。員工對于績效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報(bào)。目前公司薪酬激勵(lì)體系有待完善、員工的職業(yè)發(fā)展通道尚未健全，績效結(jié)果幾乎不對被考核者的報(bào)酬和職位升遷產(chǎn)生任何影響，尤其目前中干績效結(jié)果僅僅運(yùn)用在“末位待崗培訓(xùn)”，給被考核人帶來了逆反心理，這樣必然導(dǎo)致員工積極性不高，從而失去了績效管理的目的。

二、完善公司績效管理的建議

大量的企業(yè)管理實(shí)踐和咨詢證明：企業(yè)績效管理的難點(diǎn)在于指標(biāo)的制定。但忽視過程溝通和控制是導(dǎo)致企業(yè)實(shí)施績效管理效果差的根本原因。

基于以上分析并結(jié)合公司的實(shí)際情況，對公司的效績管理問題提出以下建議：

1.完善公司KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)庫。建立KPI指標(biāo)體系，突出體現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)的評價(jià)主體實(shí)行歸口管理，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)層層分解、壓力逐級傳遞。

（1）綜合辦公室根據(jù)埃森哲咨詢公司提供的戰(zhàn)略舉措進(jìn)行細(xì)化，落實(shí)責(zé)任主體并制定里程碑節(jié)點(diǎn)、完成質(zhì)量目標(biāo)及獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，由考核主體進(jìn)行監(jiān)控、確認(rèn)、激勵(lì)。

（2）由品牌策劃部對各單位的核心職責(zé)及《責(zé)任書》的年度經(jīng)營重點(diǎn)進(jìn)行提煉，完善各單位的KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行跟蹤反饋。

2.加強(qiáng)績效理念的宣貫，明確主管領(lǐng)導(dǎo)的績效管理角色。對公司中層管理人員進(jìn)行績效管理培訓(xùn)及輔導(dǎo)，提高各級領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的重視程度及績效管理能力，有利于績效理念、績效文化的形成。

績效管理要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。

3.考核者發(fā)揮教練角色，制定清晰的員工崗位目標(biāo)。績效管理是主管領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，要充分發(fā)揮教練角色，根據(jù)部門的年度總目標(biāo)分解到每一層、每個(gè)崗位，明確員工的努力方向。

（1）個(gè)人崗位目標(biāo)的制定應(yīng)盡可能具體、結(jié)果可評估，盡可能量化（如時(shí)間、日期、金額、數(shù)量等），綜合目標(biāo)可用階段或期限表示；任務(wù)量適度，即經(jīng)過努力能夠達(dá)成；可比性，同一崗位、不同的人有可比性，體現(xiàn)公平；挑戰(zhàn)性，目標(biāo)需要努力才能達(dá)成；必須促進(jìn)工作的改善；上級目標(biāo)必須在下級目標(biāo)之前制定，上下目標(biāo)保持一致性，避免目標(biāo)重復(fù)或斷層。

（2）加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從心理意識上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。

4.對考核的過程要加強(qiáng)監(jiān)督指導(dǎo)，提高績效執(zhí)行力?？冃ПO(jiān)控是企業(yè)績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，沒有績效管理的過程控制就沒有績效管理。依靠強(qiáng)有力的管理信息系統(tǒng)的支持，實(shí)時(shí)或定期召開經(jīng)營檢討會議，找出經(jīng)營管理中的問題和“短板”，及時(shí)提出解決問題的對策和措施，加強(qiáng)與相關(guān)組織及個(gè)人的溝通輔導(dǎo)，促進(jìn)組織和個(gè)人改進(jìn)績效。

尤其在考核實(shí)行初期，人力資源部要對各部門起到績效輔導(dǎo)、支持、監(jiān)督的作用，對指標(biāo)的設(shè)定、考核方法、考評流程、等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行指導(dǎo)，對考核的信息進(jìn)行審核，對考核的全過程進(jìn)行檢查監(jiān)控。

5.績效激勵(lì)。(1)借助人力資源提升項(xiàng)目，建立完善的薪酬管理體系，績效結(jié)果與薪酬緊密掛鉤，促使績效管理步入有序的循環(huán)，建立激情體系，激勵(lì)員工工作的主動(dòng)性。

（2）完善修復(fù)《中層領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核末位下課轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)實(shí)施辦法》。

三、結(jié)語

大量的績效管理咨詢和實(shí)踐證明，任何最佳的管理制度，首先是合適的。組織在不同的發(fā)展階段和水平，管理的制度也不盡相同?？冃Э己说臏?zhǔn)確性是一種管理的追求，但過于嚴(yán)格的要求往往會增加管理成本，有些情況下甚至無法實(shí)現(xiàn)。因此，現(xiàn)階段公司績效管理方案的修訂目的是依據(jù)績效管理制度實(shí)施以來出現(xiàn)各種問題的原因，綜合考慮公司自身的特點(diǎn)，不斷完善公司的績效體系。

[1]劉明麗.企業(yè)績效管理體系的構(gòu)建與實(shí)施研究[D].天津:天津大學(xué),2009.

[2]張明霞.國有企業(yè)績效管理體系研究[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊,2012,(5).

[3]孫宗虎.薪酬體系設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)手冊[M].北京:人民郵電出版社,2012.