郭培紅

(中鐵十二局集團(tuán)建筑安裝工程有限公司，山西太原 030024)

1 實施背景

1.1 工程概況

某高鐵客站交通樞紐是京滬高速鐵路五個始發(fā)終到站之一，設(shè)15臺17線(含兩條高速正線)，由鐵路客運站、長途汽車站、遠(yuǎn)期地鐵站、公交、出租及社會車輛組成一個大型綜合交通樞紐。

新建高鐵客站站房(包含主站房、落客平臺、通廊、高架候車廳、正線橋)和市政配套工程的地鐵1號線、6號線、西廣場、出租車道、站前上客高架橋及引道。

1.2 施工分區(qū)

根據(jù)各施工區(qū)平面關(guān)系，我方施工的工程可分為四個大的區(qū)域，即:第一施工區(qū):包含主站房和落客平臺組成。第二施工區(qū):包含地鐵1號線、通廊、正線橋、高架候車廳、市政出租車道。第三施工區(qū):包含市政配套地鐵6號線、地下廣場、換乘廳、站前上客高架橋及引道。第四施工區(qū):包含子站房和西廣場組成。

2 內(nèi)涵及理論依據(jù)

架子隊是鐵路工程建設(shè)項目施工現(xiàn)場的基層施工作業(yè)隊伍，以施工企業(yè)管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干為施工作業(yè)管理與監(jiān)控層，以勞務(wù)企業(yè)的勞務(wù)人員和與施工企業(yè)簽訂勞動合同的其他社會勞動者(統(tǒng)稱勞務(wù)作業(yè)人員)為主要作業(yè)人員。所謂架子隊管理模式，就是充分利用內(nèi)部職工精英直接帶勞務(wù)，在實施標(biāo)準(zhǔn)化管理運作中，嚴(yán)格實行由項目部直接控制的工序(工費)承包。這種由項目部開列的所謂“工費承包”，實際上就是強化勞務(wù)管理，細(xì)化管理過程控制，扎實落實責(zé)、權(quán)、利和施工技術(shù)現(xiàn)場交底制度。采用架子隊管理模式，能夠充分利用社會勞動力資源，實現(xiàn)施工企業(yè)施工現(xiàn)場管理層與作業(yè)層的有機銜接和有效運作，防止施工現(xiàn)場質(zhì)量安全保證體系流于形式，對確保建設(shè)工程質(zhì)量和施工安全具有重大意義。

3 主要做法

3.1 架子隊的組建

在京滬高鐵某客站站房及相關(guān)工程施工過程中，我們組建架子隊的主導(dǎo)思想是:“組建形式與項目管理模式相適應(yīng)、分類設(shè)置與工程特色相結(jié)合、數(shù)量配置與工程規(guī)模相匹配、建立解散與施工進(jìn)展相對應(yīng)”。

3.1.1 組建形式與項目管理模式相適應(yīng)

我們組建架子隊時，立足于項目部在本工程的管理機構(gòu)組成和不同于以往的管理模式，力求架子隊的組建形式與本工程管理模式相適應(yīng)，避免各控制管理環(huán)節(jié)與施工實際脫節(jié)，使得管理效能最大化。在該高鐵客站站房及相關(guān)工程的施工中，我們采用的是“項目經(jīng)理部—職能部室—分項目部—架子隊”管理模式，架子隊由各分項目部直接管控，架子隊組建形式與分項目部的設(shè)置形式緊密相關(guān)。根據(jù)本工程施工分區(qū)特征和大型站房房建施工工藝精細(xì)、工種繁多的特色，為便于管理，強化管理效率，我們的架子隊組建類似于分項目部設(shè)置，遵循“分區(qū)域作業(yè)、分專業(yè)組建、分階段配置”原則。在以上三原則的前提下，我們先后共組建了涵蓋機械作業(yè)、土方施工、站房主體結(jié)構(gòu)、砌體砌筑、橋梁、地鐵、廣場、防水、鋼結(jié)構(gòu)、安裝、裝飾等不同階段需求和不同專業(yè)工種的40多個架子隊。

3.1.2 分類設(shè)置與工程特色相結(jié)合

組建架子隊時，緊密結(jié)合大型站房房建工程體量龐大、作業(yè)區(qū)域高度局限、專業(yè)工種繁多、交叉作業(yè)頻繁、工藝要求精細(xì)的特點，以及本工程站房與正線橋、地鐵與站房、市政配套工程與站房一體化的設(shè)計特色和施工場地受限、市政配套工程施工干擾大、施工工期極緊的實際情況，力求架子隊組建滿足專業(yè)需求、滿足工程進(jìn)度需要。架子隊組建時主要有兩大分類，即:專業(yè)工種分類和施工區(qū)域分類。為滿足施工進(jìn)度需要，根據(jù)施工分區(qū)和工作量大小以及各專業(yè)進(jìn)一步細(xì)化分類特色，同一專業(yè)工種分區(qū)域組建與施工組織匹配的分區(qū)架子隊。如此是為了與本工程各區(qū)并行作業(yè)、同步施工相適應(yīng)，以便管理。

3.1.3 數(shù)量配置與工程規(guī)模相匹配

架子隊組建要考慮兩方面的適應(yīng)性:1)架子隊數(shù)量要與施工分區(qū)、工作量大小、施工進(jìn)度相適應(yīng);2)每個架子隊配置人員數(shù)量要便于管控。架子隊數(shù)量過多，不利于管理和協(xié)調(diào)，而且會造成一定的資源浪費，出現(xiàn)窩工現(xiàn)象。架子隊數(shù)量過少，則不能滿足施工進(jìn)展需求。另外，每個架子隊配置人員數(shù)量也不宜過多，否則將不利于管理。本工程我們組建的各架子隊人員均在80人～150人。

3.1.4 建立解散與施工進(jìn)展相對應(yīng)

由于不同施工階段施工內(nèi)容不同，勞動力需求也有高低峰差異，因此，所需專業(yè)工種和作業(yè)人員數(shù)量是隨著施工進(jìn)展情況的不同動態(tài)變化的，架子隊分類和配置數(shù)量應(yīng)根據(jù)各施工階段需要動態(tài)調(diào)整。

3.2 架子隊管理

架子隊是管理指令得以執(zhí)行、施工方案得以實施、計劃目標(biāo)得以實現(xiàn)的執(zhí)行落實終端，是實現(xiàn)各種預(yù)定目標(biāo)的執(zhí)行者，也是安全、快速、達(dá)標(biāo)完成施工任務(wù)的基礎(chǔ)。因此，架子隊管理貫穿施工全過程，關(guān)聯(lián)項目管理多方位，其具有極高的重要性。

3.2.1 人員配置合理，做到定崗與共享相結(jié)合

架子隊由管理層和作業(yè)層組成。按照《鐵路工程項目實行架子隊管理模式的指導(dǎo)意見》要求，架子隊管理層實行“1152”崗位構(gòu)成模式，即:1名架子隊長，1名技術(shù)主管，5大員(技術(shù)員、安全員、質(zhì)檢員、實驗員、測量員)，1名工長，1名領(lǐng)工員。架子隊管理層中的隊長、技術(shù)主管、“五大員”均由項目部業(yè)務(wù)骨干擔(dān)任，避免以包代管、只管不控或宏觀管控的弊端。管理層中的工長和領(lǐng)工員一般由勞務(wù)隊管理人員擔(dān)任，這樣可以更有效地管控作業(yè)層。

根據(jù)要求，“1152”崗位采取定人定崗，本部管理人員需求量龐大，為化解人力資源緊缺與需求數(shù)量巨大之間的矛盾，我們結(jié)合不同崗位技術(shù)工種的特色，將5大員人力資源進(jìn)行資源共享，采取定崗不定隊、服務(wù)多隊、管控多隊的配置方式，做到了既能有效管控，又能減少同類崗位重復(fù)配置。

3.2.2 嚴(yán)格人員素質(zhì)，保證架子隊構(gòu)建質(zhì)量

架子隊的人員素質(zhì)直接決定著架子隊的管理效果。我們從人員配備和隊伍選用入手，嚴(yán)把管理人員配備和勞務(wù)隊伍錄用“兩個關(guān)口”，并嚴(yán)格實行實名錄檔制度，從源頭上保證了架子隊的人員素質(zhì)。

1)嚴(yán)把管理人員配備關(guān)。組建架子隊時，我們根據(jù)工程特點和專業(yè)要求，挑選現(xiàn)場經(jīng)驗豐富、專業(yè)技能符合要求、能對整個施工過程起指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制作用的企業(yè)內(nèi)部員工，擔(dān)任架子隊的專職隊長、技術(shù)負(fù)責(zé)人及技術(shù)、質(zhì)量、安全、試驗、材料，并且要求以上人員必須經(jīng)過崗位培訓(xùn)合格后持證上崗，從而確保了管理人員的素質(zhì)與崗位要求相適應(yīng)。2)嚴(yán)把勞務(wù)隊伍錄用關(guān)。我們錄用的勞務(wù)人員主要來源于合法、正規(guī)、資質(zhì)證照齊全、具備相應(yīng)施工業(yè)績、有豐富施工經(jīng)驗的勞務(wù)隊伍、與企業(yè)有長期友好合作關(guān)系且未發(fā)生過法律經(jīng)濟糾紛的勞務(wù)企業(yè)。在挑選勞務(wù)隊伍時，實行嚴(yán)格的準(zhǔn)入制度，要求“三證一書”齊全，堅持“四不錄用”，即:《營業(yè)執(zhí)照》《資質(zhì)證書》《安全生產(chǎn)許可證》和《法人委托書》不齊全的不錄用;沒有工程技術(shù)人員的不錄用;靠不正當(dāng)手段競爭、投機鉆營的不錄用;有不良記錄的不錄用。從而確保了勞務(wù)隊伍的整體素質(zhì)。3)嚴(yán)格人員實名錄檔制。我們要求各工程項目對勞務(wù)作業(yè)人員進(jìn)行實名登記造冊，記錄身份證號、職業(yè)資格證書號、勞動合同編號以及業(yè)績和信用等情況，定期復(fù)核，及時全面地掌握在冊人員的崗位、工種、技能、數(shù)量、編制等情況。同時，我們建立了勞務(wù)企業(yè)和勞務(wù)人員的信譽檔案，將不符合用工要求的勞務(wù)企業(yè)和勞務(wù)人員列入“黑名單”，永不錄用。既有效避免了勞務(wù)選用中的暗箱操作行為，也提高了對勞務(wù)企業(yè)和勞務(wù)人員的甄別能力。

3.2.3 推行一體化管理，提高架子隊的管理效能

為了實現(xiàn)管理層與作業(yè)層、管理者與作業(yè)者的有機結(jié)合，保證管理指導(dǎo)、培訓(xùn)交底、任務(wù)安排、上崗作業(yè)、效果檢評等工作環(huán)節(jié)逐級貫通，我們采取了“項目部總管、分項目部主管、架子隊隊長直管、架子隊工長協(xié)管”的一體化管理模式。

1)“項目部總管”:項目部對架子隊的組建與解散、人員選定、勞務(wù)組織、管理制度建立、勞動合同簽訂、辦公生活設(shè)施規(guī)劃、作業(yè)效果、勞保安全、工資發(fā)放等進(jìn)行總體管理，并對各分項目部的實施情況進(jìn)行檢查督導(dǎo)。2)“分項目部主管”:分項目部負(fù)責(zé)編制作業(yè)指導(dǎo)書，下達(dá)施工計劃，調(diào)配生產(chǎn)要素，組織、指導(dǎo)、監(jiān)督架子隊進(jìn)行施工生產(chǎn)，并對架子隊進(jìn)行績效考核。3)“架子隊隊長直管”:架子隊隊長對所有勞務(wù)人員的工作計劃、任務(wù)安排、作業(yè)要求、教育指導(dǎo)、交底培訓(xùn)、監(jiān)督檢查、績效考核、思想交流、生活保障等進(jìn)行直接管理。4)“架子隊工長協(xié)管”:工長按照隊長的安排，協(xié)助管理架子隊的部分日常事務(wù)，并根據(jù)工種或工序，對相應(yīng)的現(xiàn)場作業(yè)人員進(jìn)行直接管理。

3.2.4 豐富管理手段，增強勞務(wù)人員的作業(yè)能力和凝聚力

勞務(wù)人員的作業(yè)能力很大程度上決定了施工任務(wù)的完成質(zhì)量。我們采取多種措施，不斷豐富管理手段，增強了勞務(wù)人員的安全防護(hù)、質(zhì)量控制和實際操作等方面的能力，并且極大地提高了作業(yè)隊伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

1)通過經(jīng)常性教育培訓(xùn)提高作業(yè)能力。所有進(jìn)場勞務(wù)人員在上崗前均經(jīng)過培訓(xùn)，考試合格后持證上崗。在施工過程中，集中教育和現(xiàn)場培訓(xùn)相結(jié)合，從企業(yè)文化、管理制度、獎懲規(guī)定、安全防護(hù)以及工程質(zhì)量、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工作要點等方面對勞務(wù)人員進(jìn)行不間斷的教育培訓(xùn)，提高了作業(yè)人員的能力素質(zhì)，確保了工作質(zhì)量和生產(chǎn)效率。通過開辦勞務(wù)工夜校，極大地提高了勞務(wù)人員的施工作業(yè)能力。2)深化現(xiàn)場作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范作業(yè)行為。為了規(guī)范現(xiàn)場作業(yè)行為，要求架子隊按照施工組織統(tǒng)籌安排作業(yè)任務(wù)，并實行逐級交底。作業(yè)前，技術(shù)主管就工程作業(yè)工序和環(huán)節(jié)向工班長進(jìn)行書面交底，工班長對班組作業(yè)人員進(jìn)行工作和安全交底。在作業(yè)中要求每個工序和作業(yè)面都要有技術(shù)員、安全員跟班作業(yè)，保證施工全過程受控。此外，項目部還根據(jù)工程作業(yè)特點編制了重點突出、流程清晰的作業(yè)要點提示卡片和簡潔明了、好懂易記的應(yīng)知應(yīng)會卡片，發(fā)給勞務(wù)人員，教育勞務(wù)人員養(yǎng)成“學(xué)標(biāo)準(zhǔn)、用標(biāo)準(zhǔn)、守標(biāo)準(zhǔn)”的思想意識和行為規(guī)范。作業(yè)人員人手一卡，在作業(yè)時隨時查看，使施工方案得到有效落實，確保了工程實體質(zhì)量。3)營造和諧共贏合作氛圍增強凝聚力。我們本著“以人為本、和諧共贏”的理念，對勞務(wù)人員做到權(quán)益保障、工作信任、技術(shù)培養(yǎng)、榮譽享受、生活關(guān)心。普遍建立了勞務(wù)人員工資支付保證金制度和工資發(fā)放監(jiān)控機制，不斷完善工資代發(fā)制度，確保勞務(wù)人員工資按時足額發(fā)放。統(tǒng)一為勞務(wù)人員提供了符合安全、衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)環(huán)境、生活設(shè)施、居住條件、作業(yè)條件、機械設(shè)備和安全防護(hù)用品。架子隊管理人員做到與勞務(wù)工人同生活區(qū)居住、同時間上下班，營造人性化的氛圍，增強了凝聚力，提高了勞務(wù)作業(yè)人員的工作質(zhì)量和工作效率。

4 實施效果

在該高鐵客站站房施工中，在施工場地小、作業(yè)環(huán)境差、交叉作業(yè)頻繁、設(shè)計方案滯后、管理人員緊缺等不利條件下，我們通過扎實推進(jìn)架子隊管理模式，做到認(rèn)識到位、責(zé)任到位、監(jiān)督到位、獎罰到位，實現(xiàn)了現(xiàn)場管理層與作業(yè)層的有機銜接，降低了安全隱患，提高了工程質(zhì)量，保證了施工進(jìn)度，站房工程按期優(yōu)質(zhì)交付使用，在社會各界贏得了良好的口碑。