●武漢重工鑄鍛有限責任公司 周江燕

2010年4月，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，其中《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第15號——全面預算》為企業(yè)實施全面預算管理提供了制度性指南。全面預算管理作為建立和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度的有效手段，作為一種系統(tǒng)的管理思想和方法，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的重要管理模式。但在實踐工作中，諸多企業(yè)在實施全面預算管理過程中，仍存在不少的問題，主要表現(xiàn)為：一是認識不到位，簡單的將全面預算定位為財務部門的工作，沒有調(diào)動全員參與和執(zhí)行；二是缺乏組織體系保障，降低了預算的權(quán)威性，影響預算的執(zhí)行力；三是預算局限在財務層面，涉及戰(zhàn)略、業(yè)務、生產(chǎn)、銷售等全面預算方面較少；四是生搬硬套預算管理模式，預算編制方式過于模式化，不適合企業(yè)實際情況；五是預算機制不健全，虎頭蛇尾，只有預算編制，而預算執(zhí)行、預算控制、預算考核卻不到位。

上述種種狀況，導致全面預算管理在企業(yè)推行過程中經(jīng)常存在難以落實的情況。要將全面預算管理融合貫穿到整個企業(yè)運行發(fā)展中，需要在實施全面預算管理工作中做好規(guī)劃并適時調(diào)整，本文建議從以下幾方面加以改進：

一、全員參與加強學習

全面預算的全員參與，是指企業(yè)內(nèi)部各層級部門、單位及崗位，上至企業(yè)負責人，下至各崗位員工都必須參與預算的編制與執(zhí)行。只有各個層級對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標以及各自所應承擔的分解目標形成共識，樹立以企業(yè)戰(zhàn)略為核心的管理理念，預算管理工作才能有效推進實施。因此，企業(yè)在開展全面預算管理工作的過程中特別是推行初期，必須有針對性地加強對各級各類人員全面預算管理知識的宣傳普及和培訓工作。為了調(diào)動全員參與的積極性，還有必要建立獨立有效的預算激勵機制，將其與員工績效考核指標掛鉤，讓參與人員體會到全面預算管理工作不僅能給企業(yè)帶來效益，同時關(guān)系到自身報酬乃至個人價值的提升，從而使全面預算管理工作取得從高層到員工的一致支持和主動參與，只有提高認識、統(tǒng)一思想，才能使全體員工在行動上自覺地參與到預算管理的各個環(huán)節(jié)中，為全面預算管理工作順利開展奠定良好基礎。

二、完善全面預算管理機構(gòu)

全面預算管理機構(gòu)設置是否合理、是否完善，直接關(guān)系到全面預算管理工作在企業(yè)能否有效推行。全面預算管理機構(gòu)在預算管理中主要負責預算的審批、決策、組織、控制等管理工作。企業(yè)應當設立預算管理委員會，作為全面預算管理職責的決策機構(gòu)，同時在其下設立預算管理工作機構(gòu)，行使預算管理委員會的日常管理職責。全面預算管理委員會應包括企業(yè)負責人及監(jiān)事會、戰(zhàn)略發(fā)展、內(nèi)部審計、財務管理、會計核算、人力資源管理、生產(chǎn)、銷售、采購、研發(fā)、投資等有關(guān)部門負責人；預算管理工作機構(gòu)通常也應由上述職能部門的骨干工作人員組成。只有設置完善的全面預算管理機構(gòu)，并明確各級職責分工與權(quán)限，才能使預算從編制過程到跟蹤執(zhí)行及差異分析與調(diào)整都處于可控狀態(tài)，逐步用規(guī)范的流程將預算管理建成一個系統(tǒng)工程。

三、制定科學可行的預算目標

預算目標的確立是企業(yè)實施全面預算管理的起點更是難點，預算目標應當與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)有效對接，既考慮公司的生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀,又兼顧公司中長期發(fā)展規(guī)劃，具有適當?shù)奶魬?zhàn)性,能夠保證各執(zhí)行單位經(jīng)過努力可以達到。如果預算目標遙不可及或過于容易,則會失去目標的激勵作用，建立科學可行的預算目標才能有效調(diào)動各執(zhí)行部門的積極性，達到預算控制的目的。

預算指標的確立在編制過程中可采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序。這個往復的編制過程就是對各級申報預算進行綜合評審及資源優(yōu)化配置的過程。很多企業(yè)將基層預算數(shù)據(jù)匯總后單純?yōu)榱丝刂祁A算增減幅度按一定比例打折作為審批數(shù)，增減原因說不清、道不明，久而久之易助長基層或浮夸或消極申報之風。預算管理部門在對預算指標的確定過程中，既要深入調(diào)研，立足實際，充分掌握基層單位的第一手情況，又要排除外因干擾，保持其相對獨立性，客觀科學的確立預算目標，從而提高預算指標的有效性。首先要根據(jù)戰(zhàn)略目標和可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃，全面考慮企業(yè)所處的成長和發(fā)展階段及現(xiàn)階段經(jīng)營計劃、市場環(huán)境等綜合因素，分析確立預算總目標，再將預算總目標分解落實到具體責任單位。在全面預算實施最初幾年,如果歷史數(shù)據(jù)增幅不大，只要對基層申報預算細致到位，有理有據(jù)，不妨采取盡量認同的做法，增強其預算責任感。待運行幾年后，基層預算的編制質(zhì)量提高，各有關(guān)歷史數(shù)據(jù)收集基本到位，再分解落實預算目標時可以結(jié)合責任單位業(yè)務特點和工作實際對往期數(shù)據(jù)進行調(diào)整，作為預算目標確認的參照依據(jù)。

四、規(guī)范預算執(zhí)行過程的權(quán)限約束

很多企業(yè)在預算指標下達后，怎么做、如何管都由基層單位高度自治，致使全面預算缺乏過程管理。實際上，全面預算管理的預算編制、執(zhí)行、控制、分析、考評等若干環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)執(zhí)行的好壞都直接影響當期預算目標的實現(xiàn)以及下一期預算的質(zhì)量。在全面預算控制環(huán)節(jié)，為保障預算順利執(zhí)行，必須建立規(guī)范的預算執(zhí)行授權(quán)審批及預算調(diào)整程序，對各級預算授權(quán)審批權(quán)限以及預算調(diào)整的幅度及頻率做出明晰規(guī)定，使每一層次上的權(quán)限都必須接受監(jiān)督和制約，從而提高預算執(zhí)行效率，保持預算管理的嚴肅性。要加強全面預算控制力度，還必須加強工作協(xié)調(diào)，建立快速反饋機制，對預算執(zhí)行情況實時監(jiān)控反映，對重大項目實行密切關(guān)注，通過預算分析會制度，及時了解各業(yè)務部門對預算的意見和建議，定期落實研究執(zhí)行過程中的差異，分析原因并及時對預算進行修正和補充，這樣隨著運行的磨合，使預算管理步入良性循環(huán)。

五、設計合理的預算考核指標體系

預算的編制、執(zhí)行、考核作為一個完整的閉環(huán)系統(tǒng)，相互作用、周而復始，從而達到對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制，而預算考核在全面預算管理中正處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，預算考核既是本次預算管理循環(huán)的總結(jié)，又是下一次預算管理循環(huán)的開始。預算考核指標體系如若設計不科學致使考核不到位，缺乏應有的激勵效果，可能導致預算管理流于形式，預算目標難以實現(xiàn)。預算考核指標的確立應當遵循可控性、可達到性和明晰性原則，根據(jù)實際情況，以定量指標為主，輔之以適當?shù)亩ㄐ灾笜?。同時在企業(yè)業(yè)績考核評價工作中，也不能僅以預算目標指標作為衡量實際業(yè)績的標準，業(yè)績評價要服從于企業(yè)的整體目標。對于業(yè)績考核不能僅僅依據(jù)實際業(yè)績與預算目標的對比來決定，而應把企業(yè)當前的戰(zhàn)略機會和內(nèi)外環(huán)境等因素結(jié)合起來加以考慮，這樣才能保證考核結(jié)果的公允性，得到被考核單位的理解和認可，不至于使被考核單位對預算管理產(chǎn)生消極抵觸情緒。

六、搭建全面預算管理信息平臺

目前大多數(shù)企業(yè)都實現(xiàn)了會計電算化，也逐步推行了ERP信息系統(tǒng)建設，但預算管理信息平臺的搭建工作略顯滯后。很多企業(yè)預算資料的編制僅通過WORD，EXCEL等文檔制作，預算各環(huán)節(jié)信息分散，特別對于層級較多的企業(yè)，預算管理的效率和質(zhì)量大打折扣。企業(yè)在ERP信息系統(tǒng)建設中，可以根據(jù)自身實情，量身搭建適合自己的預算管理信息平臺，實現(xiàn)預算管理與ERP財務、生產(chǎn)、經(jīng)營、人力資源等各模塊的銜接，通過信息平臺統(tǒng)一規(guī)范預算的編制口徑、方法及邏輯關(guān)系，增強預算數(shù)據(jù)的準確性、可比性；通過信息平臺統(tǒng)一實施全面預算管理輸入、審核、控制、分析、考核等工作，從而加強對經(jīng)營活動的規(guī)劃、協(xié)調(diào)與過程控制，提升預算分析的全面性和及時性。

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