張媛媛

（蘭州商學(xué)院隴橋?qū)W院 會(huì)計(jì)系，甘肅 蘭州 730101）

隨著企業(yè)的日益壯大，產(chǎn)生職責(zé)的分割，建立了責(zé)任區(qū)域。因此，分權(quán)管理在當(dāng)今國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境中具有明顯的優(yōu)勢(shì)，并正成為企業(yè)管理未來發(fā)展趨勢(shì)。現(xiàn)代化企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)方式和所有制形式向多樣化、多元化方向發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，所以，企業(yè)的高層管理者不可能具體了解企業(yè)正在進(jìn)行的生產(chǎn)管理活動(dòng)情況，也不可能對(duì)未來的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做決策?！耙揽科髽I(yè)高層的少數(shù)幾個(gè)人來經(jīng)營(yíng)管理一個(gè)龐大的企業(yè)，已經(jīng)顯得力不從心了”［1］（P12～13）。由于傳統(tǒng)的集權(quán)制管理已不能滿足現(xiàn)代化企業(yè)管理的需要，于是，分權(quán)管理應(yīng)運(yùn)而生了。

許多大型企業(yè)劃分成許多小單位，每個(gè)單位都明確其肩負(fù)的特定責(zé)任，并且這些小單位各有不同的名稱，包括分部、業(yè)務(wù)單元、工作中心和部門等。每個(gè)部門由負(fù)責(zé)特定任務(wù)或管理職能的個(gè)人組成。企業(yè)的管理人員應(yīng)確保每個(gè)部門的人員都擁有共同的目標(biāo)，這是團(tuán)隊(duì)追求相互認(rèn)可的目標(biāo)。

許多公司希望擁有團(tuán)隊(duì)精神。但是，在大多數(shù)企業(yè)環(huán)境中，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)并不相同。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)系統(tǒng)常常設(shè)計(jì)用來鼓勵(lì)員工按照與組織目標(biāo)一致的方向行動(dòng)，這就是行為一致性。組織的成本管理系統(tǒng)怎樣才能使目標(biāo)或至少行為一致？責(zé)任會(huì)計(jì)就是指為促進(jìn)目標(biāo)或行為一致性的各種用于個(gè)人和部門業(yè)績(jī)計(jì)量的概念和工具。

許多大型企業(yè)實(shí)行分權(quán)制管理，分權(quán)制具有重大正面效應(yīng)：企業(yè)分布的管理人員都是專家。他們具有專業(yè)信息和專業(yè)技能，能最有效地管理各自的部門?！懊课还芾砣藛T都具有決策的自主權(quán)，給未來的高級(jí)管理人員提供管理培訓(xùn)”。［2］（P56）

例如，直營(yíng)連鎖的麥當(dāng)勞餐廳的管理人員最終可能被提升為公司的區(qū)域總監(jiān)。擁有決策制定權(quán)的管理人員通常比僅僅執(zhí)行決策的人員展示出更積極的動(dòng)機(jī)。將某些決策權(quán)分配給低層次的管理人員，可以為高層管理人員提供空余時(shí)間，致力于戰(zhàn)略規(guī)劃。但是分權(quán)制也存在一些潛在的負(fù)面作用。分權(quán)企業(yè)中的管理人員有時(shí)只是片面地注重自己分部的業(yè)績(jī)，而不是整個(gè)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這樣會(huì)導(dǎo)致管理人員忽視行為對(duì)企業(yè)中其他分部的影響。在分權(quán)企業(yè)中，一些任務(wù)或服務(wù)可能會(huì)不必要的重復(fù)。責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)的基本目的是幫助組織收獲分權(quán)制的權(quán)益，同時(shí)使得成本最小化。為了達(dá)到此目的，責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)被設(shè)計(jì)成用于培育組織目標(biāo)或行為的一致性方面。

一、責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)的構(gòu)成

責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)旨在確保組織中每位管理人員和員工努力達(dá)到高層管理當(dāng)局設(shè)定的整體目標(biāo)?！柏?zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)的基礎(chǔ)是將組織中的每個(gè)分部都指定為特定類型的責(zé)任中心”。［3］（P73）責(zé)任中心是組織的分部，其管理人員負(fù)責(zé)本分部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的結(jié)果。五種常見的責(zé)任中心是成本中心、酌量性成本中心、收入中心、利潤(rùn)中心、投資中心。

成本中心是諸如工作中心或部門的組織分部，其管理人員對(duì)具有明確投入產(chǎn)出關(guān)系的作業(yè)成本負(fù)責(zé)。成本中心通常與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有關(guān)。例如直接材料和直接人工，對(duì)應(yīng)于每一項(xiàng)的產(chǎn)出。制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)部門通常是成本中心。成本中心同樣適用于非制造環(huán)境，例如銀行，對(duì)支票的處理建立標(biāo)準(zhǔn)，所以支票處理部門就是成本中心。在醫(yī)院，食品供應(yīng)部門、洗衣房和實(shí)驗(yàn)室也經(jīng)常被設(shè)定為成本中心。上面描述的成本中心需要投入與產(chǎn)出之間存在特定關(guān)系以便于進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

酌量性成本中心的管理人員對(duì)成本負(fù)責(zé)，但該分部的投入產(chǎn)出關(guān)系無法明確界定?！白昧啃猿杀局行牡睦影ǚ?、會(huì)計(jì)、研發(fā)、廣告、營(yíng)銷以及其他管理部門”。［4］（P6～8）酌量性成本中 心也是普遍存在于政府和其他非盈利組織內(nèi)，這些組織的成本開支以預(yù)算為限。管理人員的評(píng)價(jià)基于除成本之外的基數(shù)，但對(duì)過多超出預(yù)算限額的通常采取懲罰措施。

收入中心的管理人員對(duì)本分部的收入負(fù)責(zé)。例如航空公司的機(jī)票預(yù)訂部門和制造業(yè)公司的銷售部門就是收入中心。

利潤(rùn)中心是組織分部，其管理人員負(fù)責(zé)利潤(rùn)。由于利潤(rùn)等于收入減去費(fèi)用，利潤(rùn)中心的管理人員對(duì)歸屬于本分部的收入和費(fèi)用均負(fù)有責(zé)任。

投資中心的管理人員負(fù)責(zé)該分部的利潤(rùn)以及產(chǎn)生利潤(rùn)的投入資本。

二、責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)作用的發(fā)揮

確立統(tǒng)一的基點(diǎn)。組織行為管理的基點(diǎn)是組織戰(zhàn)略，組織戰(zhàn)略是為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，在對(duì)外部環(huán)境的機(jī)遇與挑戰(zhàn)進(jìn)行充分組織的基礎(chǔ)上，創(chuàng)立與市場(chǎng)范圍、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、未來成長(zhǎng)方向等的整體規(guī)劃。會(huì)計(jì)責(zé)任系統(tǒng)是將企業(yè)戰(zhàn)略作為基本出發(fā)點(diǎn)，能夠完成企業(yè)的整體目標(biāo)。因此，要切實(shí)發(fā)揮責(zé)任會(huì)計(jì)的作用，需要將責(zé)任目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)聯(lián)系起來。在確定企業(yè)具備競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)績(jī)方向的情況下，采用報(bào)酬以及相關(guān)的激勵(lì)因素，轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人努力目標(biāo)與下屬單位的努力目標(biāo)，做到依托業(yè)績(jī)來給予報(bào)酬。

科學(xué)分析個(gè)體行為，利于責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)的有效運(yùn)作。從微觀角度對(duì)個(gè)體行為展開分析。個(gè)體行為分析一般包含三個(gè)方面：一是，員工的人格與能力；二是，工作動(dòng)力；三是，員工個(gè)人的工作壓力。對(duì)個(gè)體展開全面分析是激勵(lì)廣大員工的最優(yōu)途徑，進(jìn)而大大提升責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)效能。細(xì)分來說，主要有以下方面：第一，人格和能力。對(duì)每一名員工的人格特點(diǎn)進(jìn)行充分的把握，這利于彼此之間進(jìn)行更好地溝通，并且能夠?yàn)槊恳幻麊T工提供相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)事業(yè)不斷向前發(fā)展。切實(shí)發(fā)揮每一名員工的創(chuàng)造能力，對(duì)企業(yè)未來發(fā)展來說是極為重要的。創(chuàng)造力是個(gè)體為達(dá)到一定目的，采用已經(jīng)獲得的信息，進(jìn)行合理的思維想象，出現(xiàn)新穎的理念。責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)經(jīng)過對(duì)員工展開正面激勵(lì)，激發(fā)每一名員工的創(chuàng)造力，這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)未來發(fā)展的原動(dòng)力。第二，員工工作動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)是引導(dǎo)、維系以及推動(dòng)個(gè)體行為的內(nèi)部機(jī)理之和。動(dòng)機(jī)對(duì)員工績(jī)效來講是關(guān)鍵因素，在現(xiàn)代責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)中，管理人員需要弄明白員工偏愛的誘因到底是什么，并且以此來確立報(bào)酬的基本結(jié)構(gòu)。與此同時(shí)，管理人員也需要進(jìn)一步開發(fā)廣大員工的工作潛能，提升員工績(jī)效水平。此外，管理人員還應(yīng)做到公正，讓員工在做出貢獻(xiàn)的同時(shí)，也能得到相應(yīng)的回報(bào)。可以這樣認(rèn)為，員工工作動(dòng)機(jī)管理是責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)作的關(guān)鍵。責(zé)任目標(biāo)是依托廣大員工來完成的，員工完成相關(guān)工作需要有相應(yīng)的工作動(dòng)力。第三，員工工作方面的壓力。壓力為個(gè)體對(duì)沒有工作能力應(yīng)對(duì)的情緒和生理的反應(yīng)。因?yàn)閴毫葘?duì)員工身體健康造成傷害，還能削弱其工作能力，并大大降低組織實(shí)際績(jī)效。不管是個(gè)體還是組織都需要采取相關(guān)的措施來消解控制力產(chǎn)生的消極影響。第四，科學(xué)分析群體行為?？茖W(xué)分析群體行為，對(duì)責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)的小組和流程作業(yè)來講是非常有好處的。群體一般是由兩個(gè)或者多個(gè)小組構(gòu)成的穩(wěn)定關(guān)系以及價(jià)值目標(biāo)，讓價(jià)值意識(shí)得到對(duì)方認(rèn)可的集合體。責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)責(zé)任分配中心是從組織系統(tǒng)與個(gè)人轉(zhuǎn)移到各個(gè)小流程以及小組，這說明企業(yè)績(jī)效不能簡(jiǎn)單認(rèn)為是個(gè)體績(jī)效。責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)內(nèi)，對(duì)群體管理可以認(rèn)為是對(duì)企業(yè)內(nèi)每一工作團(tuán)隊(duì)的高效管理。由于在該系統(tǒng)內(nèi)，應(yīng)該將相關(guān)的責(zé)任單位設(shè)計(jì)成為整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)。通過整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)將目標(biāo)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榭?jī)效指標(biāo)。團(tuán)隊(duì)可以充分利用各個(gè)成員的創(chuàng)新來提升企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)能力。

［1］中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì).會(huì)計(jì)［M］.北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2011.

［2］吳大軍.管理會(huì)計(jì)［M］.大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2007.

［3］Joe B.Hoyle.Advanced Accounting［M］.北京：北京大學(xué)出版社，2012.

［4］樂艷芬.管理會(huì)計(jì)［M］.上海：華東師范大學(xué)出版社，2008.