■ 馬錕

武漢大型養(yǎng)路機(jī)械運(yùn)用檢修段（簡稱武漢大機(jī)段）為解決隨著生產(chǎn)設(shè)備快速擴(kuò)充、生產(chǎn)隊伍迅速壯大、生產(chǎn)任務(wù)急劇增加而給安全、施工、技術(shù)、人員、成本等方面帶來巨大壓力這些難題，針對施工生產(chǎn)特點(diǎn)，引入績效管理，實施績效考核，從制定績效目標(biāo)、實施考評、結(jié)果運(yùn)用和績效改進(jìn)4個環(huán)節(jié)著手，緊密聯(lián)系，相互作用，促進(jìn)全段整體管理水平不斷提升，確保安全生產(chǎn)可控，實現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)。

1 加強(qiáng)宣傳，明確職責(zé)，梳理流程

績效管理作為一項復(fù)雜的管理體系，始終貫徹于全段的整體運(yùn)作中。而構(gòu)建績效考核體系需要3個先決條件：一是讓全體員工認(rèn)同績效考核這項新的管理體系；二是明確組織架構(gòu)，清晰界定各車間、科室及個人崗位職責(zé)；三是梳理和構(gòu)建業(yè)務(wù)流程、管理流程，使各項工作和任務(wù)能更加暢通地進(jìn)行。

1.1 積極宣傳，讓理念深入人心

要使績效考核順利開展，首先要讓員工認(rèn)同績效考核。因此，要保證績效管理推行成功，首先要統(tǒng)一思想，領(lǐng)導(dǎo)干部先行，帶動所有員工認(rèn)同績效考核這一改變。從管理人員入手，先后組織了領(lǐng)導(dǎo)干部、中層管理人員、機(jī)關(guān)工作人員及車間技術(shù)骨干共計230多人參加績效管理知識培訓(xùn)，讓他們逐步認(rèn)識和掌握績效理念、知識和方法。聘請中國質(zhì)量協(xié)會專家對參與建立績效考核體系的實施人員進(jìn)行培訓(xùn)，并組織相關(guān)人員到北京、深圳等地參觀調(diào)研，學(xué)習(xí)其他單位建立績效考核的經(jīng)驗。還多次召開績效考核研討會，廣泛聽取各車間、科室的意見和建議，不斷修訂和完善績效考核實施方案，讓更多的人參與到考核的制定當(dāng)中，使得考核深入人心。

1.2 明晰崗位職責(zé)，劃清責(zé)任界限

在制定績效考核指標(biāo)時，發(fā)現(xiàn)崗位職責(zé)界定不清晰，很多員工不清楚自身的崗位職責(zé)，而制定的崗位說明書不細(xì)致，也沒有覆蓋到所有崗位，造成各崗位績效考核指標(biāo)難以制定，考核實施中易發(fā)生找不到責(zé)任人的現(xiàn)象。為保證績效考核成功引入，以組織架構(gòu)為入手點(diǎn)，通過實際調(diào)查、走訪談心和會議討論等多種途徑，對所有崗位進(jìn)行全面清理，明確了各車間、科室及個人的責(zé)任，并重新發(fā)布了《工人崗位職責(zé)》、《干部崗位職責(zé)》、《機(jī)關(guān)各科室崗位職責(zé)》及《機(jī)關(guān)工作人員崗位職責(zé)》等4個相關(guān)文件，覆蓋到全段261個崗位，讓每位員工清楚地認(rèn)識到本崗位的工作任務(wù)，不僅提高了工作效率，還避免了工作中的推諉現(xiàn)象，也為制定績效考核指標(biāo)清除障礙。

1.3 梳理工作流程，找出關(guān)鍵點(diǎn)

為保證制定的考核指標(biāo)科學(xué)、有效，對各崗位工作流程和管理流程進(jìn)行認(rèn)真梳理、修訂、補(bǔ)充和完善，通過分析、歸納找出各工作環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)。結(jié)合各項工作環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)和工作經(jīng)營目標(biāo)，制定出各崗位考核指標(biāo)，保證了指標(biāo)的有效性，為成功實施績效考核打下基礎(chǔ)。

2 科學(xué)制定考核指標(biāo)，注重數(shù)據(jù)采集可行性

2.1 科學(xué)制定考核指標(biāo)，提高考核操作性

為保證制定的績效考核指標(biāo)有效，以段經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分為安全、質(zhì)量、效率、經(jīng)營、人員素質(zhì)及企業(yè)文化6方面，考核指標(biāo)由這6個方面分解而來。車間、科室績效考核指標(biāo)承接段經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，個人績效考核指標(biāo)承接本車間、科室的考核指標(biāo)，考核指標(biāo)層層分解，使得年度目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)轉(zhuǎn)變成季度目標(biāo)和月度目標(biāo)，確保段經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。為提高考評的公平、公正性，在制定績效考核指標(biāo)時要求考核指標(biāo)以定量指標(biāo)為主。通過反復(fù)討論、修訂和細(xì)化，現(xiàn)已制定出各車間、科室及管理崗位的績效考核指標(biāo)，使得在考評中有依據(jù)可循，增強(qiáng)了考核過程的客觀性。

2.2 重視考核數(shù)據(jù)采集可行性

由于武漢大機(jī)段施工流動性強(qiáng)，各車間、施工隊分布又較為分散，考評數(shù)據(jù)很難按時收集到位。為解決這一難題，開展月度驗收以保證考核數(shù)據(jù)及時收集到位。要求各業(yè)務(wù)科室委派專業(yè)技術(shù)人員，成立績效驗收小組，每月21日后到各車間、施工隊進(jìn)行全方位績效考評，不僅提高了數(shù)據(jù)收集的效率，還保證了考核數(shù)據(jù)的真實性，促進(jìn)了績效考核的公平、公正。

3 構(gòu)建考核體系，完善考核方案

3.1 結(jié)合實際情況，構(gòu)建考核體系

在現(xiàn)代管理中，績效考核方法一般分為簡單排序法、強(qiáng)制分配法、要素評定法、目標(biāo)管理法等。在實施初期，結(jié)合武漢大機(jī)段實際情況，選用了強(qiáng)制分配法。大機(jī)段要求各車間、科室及個人按照一定比例分出優(yōu)秀、良好、合格及不合格4檔，促使個人努力提升自身工作業(yè)績，避免了考核結(jié)果“趨高”或“趨中”等現(xiàn)象。通過不斷摸索、改進(jìn)及完善，從2012年起將績效考核由強(qiáng)制分配法更改為分?jǐn)?shù)等級制（即達(dá)到一定分?jǐn)?shù)就對應(yīng)一個績效等級），以此鼓勵更多的員工通過提高工作效率獲得較高的績效等級。

3.2 根據(jù)實際情況，調(diào)整考核方案

武漢大機(jī)段的工作特點(diǎn)是安全壓力大，施工組織復(fù)雜，設(shè)備技術(shù)含量高。只有嚴(yán)格考核，以月度為考核周期，使得考核經(jīng)?；?，才能有效地對工作效率不高、防范意識不強(qiáng)的車間、科室和個人進(jìn)行及時糾正。在設(shè)計各車間、科室的績效考核表時，將其分為安全否決指標(biāo)、月度驗收考核、日常檢查考核及加分項目4個部分，其中安全否決指標(biāo)將直接降低本車間、科室的績效等級，而加分項目則對本月表現(xiàn)突出的部門進(jìn)行適當(dāng)獎勵?？冃Э己吮淼倪@種形式使各車間、科室績效考核分?jǐn)?shù)的高低，不僅取決于考核指標(biāo)的完成情況，還取決于日常管理是否規(guī)范。該形式將過程控制與完成結(jié)果很好地統(tǒng)一起來，也推動了整體管理水平的提升。

3.3 固定專業(yè)考核人員，確?？己藰?biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一

在實施績效考評初期，同一業(yè)務(wù)科室在月度驗收中頻繁更換考評員，使得在考核同一指標(biāo)時，由于考評員不一樣，造成完成程度相同的車間得到的分?jǐn)?shù)不同，嚴(yán)重打擊了車間工作的積極性。為保證考評公正，要求各業(yè)務(wù)科室指定專人參與考評，確保對每個車間的考核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，大大降低了主觀因素的影響。

4 建立申訴通道，開展績效輔導(dǎo)

4.1 做好前期溝通，制定合理的績效目標(biāo)

績效考評的順利實施與前面各個環(huán)節(jié)息息相關(guān)?？冃繕?biāo)過高或過低會造成2種結(jié)果：一是考核評判時，各部門找出種種理由把原定目標(biāo)推翻，結(jié)果不了了之；二是目標(biāo)容易實現(xiàn)，造成經(jīng)營目標(biāo)不能落地，不能發(fā)揮出績效考核的作用。在制定績效考核目標(biāo)時，根據(jù)施工任務(wù)和經(jīng)營狀態(tài)，對目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整，并與各車間、部門進(jìn)行溝通，達(dá)成一致后在內(nèi)部公布，保證目標(biāo)值不會太低或過高，杜絕隨意更改目標(biāo)值的現(xiàn)象，確保年度營業(yè)目標(biāo)順利達(dá)成。

4.2 正確認(rèn)識和熟練掌握績效管理的方法和工具

在績效考核驗收會上對驗收結(jié)果進(jìn)行整理、分析和調(diào)整，形成初步意見后，由績效考核評審會決定考核最終結(jié)果。該形式將考評中的特殊因素全部考慮進(jìn)來，保證在車間任務(wù)量繁重時能取得一個較好的績效等級，提高車間工作的積極性，杜絕了干得多反而考核重的現(xiàn)象。

4.3 建立申訴機(jī)制，提高考核結(jié)果認(rèn)同度

績效考核體系中建立了申訴機(jī)制，給認(rèn)為受到不公正評價的車間、科室及個人提供了一個解決通道，避免了只有某幾個部門“說了算”的現(xiàn)象。根據(jù)武漢大機(jī)段績效考核實施辦法，在公布考核結(jié)果2日內(nèi)，車間、科室及個人有權(quán)向績效考核辦公室提出口頭申訴，經(jīng)核實后，對情況屬實者可進(jìn)行績效等級調(diào)整。這不僅體現(xiàn)出績效考核的公正性，也是對實施績效考評人員的監(jiān)督。申訴機(jī)制的建立和實施保證了考評的嚴(yán)謹(jǐn)性，也督促各級考評人員更加認(rèn)真仔細(xì)地實施績效考核，提高了考核參與者的信賴感。

4.4 公開考核結(jié)果，進(jìn)行績效溝通、輔導(dǎo)

在構(gòu)建績效體系時，考慮到個人感情因素，為避免考核結(jié)果過高或過低，采取公布考核結(jié)果的方式，使考核小組考評時更加客觀、公正，杜絕了考核的隨意性。而對于績效等級較低的員工，尤其是需要改進(jìn)的人員，要求各車間、科室負(fù)責(zé)人主動進(jìn)行績效輔導(dǎo)、指出不足之處及今后努力方向，切實幫助他們提升自身的績效等級。

4.5 合理運(yùn)用考核結(jié)果，充分調(diào)動員工工作積極性

績效考核結(jié)果的應(yīng)用包括獎金兌現(xiàn)、職務(wù)調(diào)整和培訓(xùn)深造。武漢大機(jī)段制定的績效考核辦法要求全體參加績效考核的人員，每月從固定工資中拿出1 000元參與績效捆綁，績效分?jǐn)?shù)達(dá)到95分及以上的部門及個人獎勵10％，90分（包含）～95分（不包含）的獎勵5％，85分（包含）～90分（不包含）的不獎不罰，80分（包含）～85（不包含）分扣罰5％，80分（不包含）以下扣罰10％。這種分配體制以獎勵為主、懲罰為輔，提倡員工努力提升績效等級，爭取廣大員工認(rèn)同績效考核體系。

5 不斷探索實踐，績效管理取得成效

經(jīng)過2年多的不斷探索、實踐和總結(jié)，武漢大機(jī)段在績效管理上取得了初步成效，安全生產(chǎn)有序可控，經(jīng)營目標(biāo)按時達(dá)成，員工工作積極性有了明顯提升。

（1）促進(jìn)內(nèi)部崗位職責(zé)明晰，不斷促進(jìn)個人績效的提升。自績效考核實施以來，為保證本部門績效目標(biāo)迅速達(dá)成，得到較好的績效等級，各車間、科室內(nèi)部合理有效進(jìn)行分工，每個人都很清楚自己的工作流程，對涉及到多崗位的工作，各崗位都能很好地相互協(xié)調(diào)配合，杜絕了工作中相互推諉現(xiàn)象，工作效率得到了大幅提升，車間、部門的日常管理行為也得到了逐步提升。

（2）保證年度安全生產(chǎn)及經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。每個車間、科室及個人的績效指標(biāo)及其目標(biāo)值是由段長期目標(biāo)和年度經(jīng)營業(yè)績層層分解而來的，這一舉措使得長期規(guī)劃變得具體化，更富有可操作性。通過績效考核，讓年度目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榧径饶繕?biāo)和月度目標(biāo)，通過實施月度考評，能及時發(fā)現(xiàn)當(dāng)前的突出問題及安全隱患，并對其進(jìn)行糾正、整改，防微杜漸。自2010年實施績效考核以來，全段施工生產(chǎn)任務(wù)均按要求完成，外委收入也穩(wěn)步增加，圓滿完成了鐵路局下達(dá)的各項經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)。

（3）促進(jìn)收入分配機(jī)制科學(xué)合理?？冃Э己嗽诤艽蟪潭壬细淖兞恕案珊?、干壞都一樣”的狀況，促進(jìn)了科學(xué)、合理收入分配體制的形成?！?012年績效考核實施辦法》要求每位參與績效考核的人員從基本工資中拿出一部分進(jìn)行捆綁，對表現(xiàn)突出的車間、科室按一定比例進(jìn)行獎勵，而績效等級低的車間、科室進(jìn)行懲罰，促進(jìn)了全車間、科室的員工努力完成各項工作，獎勵金額在分配時可向出勤率高、生產(chǎn)任務(wù)重的員工傾斜，大大激發(fā)了干部職工的積極性和創(chuàng)造性。