青島荏原環(huán)境設備有限公司 劉書江

1 知識密集型服務業(yè)的特點

知識密集型服務業(yè)(以下簡稱KIBS)是具有知識密集型和明顯的依靠新興技術和專業(yè)知識且與客戶互動程度較高的商業(yè)公司或機構。知識密集型服務業(yè)有一些值得注意的特點。

1.1 更高程度的知識化

知識密集型服務業(yè)的服務過程中提供咨詢或解決問題的功能，這是參與知識的創(chuàng)造與整合客戶過程中的一個重要因素。

1.2 互動程度更高

知識密集型服務業(yè)服務產品生產和消費的同時，服務流程需要客戶的直接參與。客戶不僅是采購商也與生產商合作。因此，客戶和整體解決方案的知識密集型服務業(yè)的建議是有價值的。KIBS企業(yè)必須運用信息建立基于組件的業(yè)務模型，以實現(xiàn)定制服務和標準化。

1.3 服務產品不能被保存

生產不能保存提出了更高的要求，在需求預測調度服務和商業(yè)服務業(yè)，企業(yè)需要準確地預測需求和配置適當?shù)姆漳芰头召Y源，合理調度。

1.4 服務的異質性

異質性體現(xiàn)在兩個方面：首先，KIBS提供不同類型的服務，具有不同的內容、過程，帶來不同的客戶體驗；其次，即使一個類似的服務也很難實現(xiàn)質量一致性，這是由于供應商、客戶的差異，環(huán)境和過程中的不確定性。異構要求知識密集型服務業(yè)本身必須不斷創(chuàng)新，吸收新的知識，學習新技術，創(chuàng)造新的知識和應用模式，滿足技術要求和生產要求。最重要的是知識密集型服務業(yè)需要使他們的服務組件化和標準化，以靈活滿足不同客戶的需求。

2 項目導向型組織的優(yōu)勢

項目導向型組織(以下簡稱POC)開始于20世紀末。國際項目管理協(xié)會(IPMA)于1990年在維也納舉行會議，提出了“基于項目管理”的話題，并成為一種新的管理策略。POC具有一定的優(yōu)勢。

2.1 組織結構更加扁平和靈活

一次性的業(yè)務流程將在POC作為一個項目處理。該項目將使組織結構更加扁平。POC不僅保留了職能部門的日常運作，也有臨時團隊開展項目。臨時和永久性的組織整合將使組織結構更加靈活。

2.2 POC具有更高的資源分配效率和較強的管理能力

PMO可以在項目管理和資源配置的快速重新組織方面做得更好。同時，涉及項目的組織模式、項目組和企業(yè)的核心工作，具有較強的項目管理能力。

2.3 POC有一個新的文化鼓勵創(chuàng)新和團隊合作精神

項目團隊是組織結構的基本單位，其工作方法更具挑戰(zhàn)性，更容易激發(fā)員工的創(chuàng)造力，也有利于組織創(chuàng)新能力。項目的復雜和高度外向型的任務將使項目成員不斷學習，這將有助于學習型和合作的組織文化的形成。

3 基于項目導向的知識密集型服務業(yè)的組織結構設計

3.1 項目型組織結構的根本性變化

3.1.1 改變資源配置模式

知識密集型服務業(yè)的核心工作是模塊化定制項目的完成，因此，企業(yè)價值在于實現(xiàn)項目目標。矩陣式組織的問題是爭奪資源的沖突。所以，要建立一個真正的POC，知識密集型服務業(yè)必須改變分配資源的方式，轉變角色之間的關系和項目團隊與傳統(tǒng)行業(yè)。

用戶作為一個動態(tài)的部門獲得業(yè)務目標和項目組的資源。由于服務產品的不可儲存性，知識密集型服務業(yè)需要精確預測需求和配置適當?shù)姆漳芰?，所以，調度服務資源顯得尤為重要。傳統(tǒng)的功能部門必須把關注重點由部門目標轉為項目目標。傳統(tǒng)的功能部門必須轉變?yōu)橘Y源保障部門，供應和維護各種專業(yè)資源，因此成為一個資源提供者。

職能部門角色轉變的驅動力是建立相應的性能評價。在傳統(tǒng)的模型中，評價標準是基于業(yè)務部門開發(fā)的，這將不可避免地導致職能部門更關心的是部門的目標。POC部門需要操作項目作為一個合作平臺，因此，評價標準應根據(jù)項目的目標，并分別以明確的靜態(tài)和動態(tài)的部門責任。

3.1.2 建立標準化和組件化的部門

知識密集型服務業(yè)高智力和高度互動的服務要求企業(yè)必須承諾多個項目的能力，能夠有效地完成這些項目。知識密集型服務業(yè)服務產品的異質性要求企業(yè)必須建立標準化和組件化的部門，便于知識的積累和重用。因此，知識密集型服務業(yè)應充分考慮客戶的各種需求和服務的標準化。知識密集型服務業(yè)必須善于從各個項目找到共同點，共同的經(jīng)驗和方法的提煉和概括固定的企業(yè)知識，并建立適當?shù)臋C制來提高重用知識的效率。這是資源管理者的職責。

3.2 知識密集型服務企業(yè)的三層次項目導向型的組織結構設計

知識密集型服務業(yè)的項目型組織是由臨時性和永久性組織構成。永久性組織包括資源的部門(如人力資源部、財務部研發(fā)部、采購部等)和在項目導向型組織中的特定、永久性的組織單位(如項目管理辦公室、項目管理團隊)。臨時性組織建立于各種不同業(yè)務的項目團隊形成過程。

知識密集型服務業(yè)的項目型組織的構建是從三個層次：企業(yè)層、項目組(群)層和項目層。

3.2.1 企業(yè)層

在企業(yè)層面，知識密集型服務企業(yè)應建立項目管理辦公室。項目管理辦公室的基本職責包括：第一，合理分配項目目標，以確保正確的人做正確的事；第二，評價項目經(jīng)理資源請求的合理性，并確定資源分配的優(yōu)先事項時，多項目資源沖突；第三，對項目團隊和資源部門的工作效率和結果反饋給總經(jīng)理作為獎懲的依據(jù)。

知識密集型服務企業(yè)也需要傳統(tǒng)的功能部門資源庫。資源庫可以防止資源項目中使用效率的固化，也可以解決職能部門和項目團隊之間的沖突。資源部門的基本職責包括：第一，及時提供資源、數(shù)量和質量規(guī)范；其次，進行員工的分類和等級的劃分。分類是由專業(yè)技能的角色定義，分級是決定根據(jù)自己的能力和經(jīng)驗水平的基本功能。這將決定員工的基本工資；也決定未來的職業(yè)發(fā)展空間；第三，提取和整合項目知識。項目分割成組件(包括流程、活動、角色、工具、文檔、模型等)和標準化的包裝和重新使用，提高知識密集型服務業(yè)的服務標準化程度。

3.2.2 項目組(群)層

如果規(guī)模較大，知識密集型服務企業(yè)可以從項目組層建立項目管理團隊。項目管理團隊是一個專用的、永久的管理機構，它負責制定項目組與同類型部門的整體責任和戰(zhàn)略方向。在項目組的流程管理和知識管理可以由項目管理團隊完成。項目管理團隊通常由行業(yè)利益的代表、技術專家和有足夠項目管理能力的人員構成。

3.2.3 項目層

在項目層，項目團隊是組織結構的基本單位。在知識密集型服務業(yè)項目導向型組織，該項目的任務必須由項目團隊完成的，所以，項目導向型企業(yè)必須注重團隊建設和發(fā)展。團隊成員的職責是比較明確的，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是完成項目任務目標，向項目經(jīng)理負責，受項目績效的激勵約束；二完成知識提取和總結工作，向人力資源經(jīng)理報告并被約束，受地位上升、工資或職業(yè)空間激勵。

4 結語

通過對知識密集型服務業(yè)和傳統(tǒng)的組織結構特點的分析，本文探討了在知識密集型服務業(yè)中項目型組織的結論：

首先，知識程度越來越高，在知識密集型服務業(yè)的互動性和異質性的服務已經(jīng)確定他們的服務必須提供模塊化或自定義模式，其服務的過程中，從本質上來說是一個項目。因此，知識密集型服務業(yè)是適合建立以項目為導向的組織。

其次，根本性變化的項目在KIBS型組織改變資源配置模式，建立標準化、組件化的部門。

第三，知識密集型服務業(yè)中的項目型組織是由臨時性和永久性的結構構成，從企業(yè)層、項目組層和項目層這三個層次加以實現(xiàn)。

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