● 彼得·哈得森

（作者系英國高等教育質量保證機構審查組副主任）

治理

英國高等教育院校是獨立法人，由治理部門或理事會負責院校的有效管理和未來發(fā)展，并對大學或學院的所有事務負最終責任。

很多繼續(xù)教育學院也提供高等教育課程，但這些課程須得到高等教育院?；驀覚C構認可。根據各類引用數據顯示，21世紀的第一個10年期間，繼續(xù)教育學院提供的高等教育占所有高等教育的9%到11%。這類院校的治理部門，我們通常稱為“理事會”。

在英國歷史上，高等教育院校的治理模式都相當類似，但現在開始日趨多樣。采用傳統(tǒng)治理模式的高等教育院校中，包括國立大學和有學位授予權的大學學院或中心。

治理有一個簡單的原理。高等教育院校獲得國家或公共經費，主管部門努力確保對該公共經費的問責制。

問責

高等教育治理中，問責制并不總是清晰明確的。例如，在私營部門，董事會向股東負責，NHS信托機構董事會向政府負責。對于高等教育院校，它們可能獲得公共經費，但又不是公共部門的正式組成部分，這就是問責制不清晰明確的部分原因。

高等教育院校的管理者認識到自己負有的重要責任，成立了委員會，以分享良好的經驗，幫助制定指導方針和編制針對理事的培訓資料。該委員會公布了一份指南，開頭寫著“高等教育院校是獨立法人……”，因此，治理部門“對院校的所有事務負有最終責任”。高等教育院校擁有起訴權和應訴權，僅遵從當地法律。然而，問責制實際上更加復雜，至少包含四個其他要素：

一是幾乎所有的院校都依賴多種途徑的公共資金。因此，各所院校及其管理部門對撥予資金的使用負責，特別是對符合財務規(guī)范要求的條款負責。

二是幾乎所有的院校都是公益機構，遵守相關法律和法規(guī)，并向公益監(jiān)管機構負責。

三是各所院校的很多核心教學科研工作要受監(jiān)管，理事需確保這些工作遵循學術監(jiān)管機構的質量保證機制。特別要注意的是，英國高等教育質量保證學會（QAA）負責審核和審查獲得公共資金的各所高等教育院校及因邊境署學生簽證問題需獲得認可的學院。

四是高等教育濃厚的學院制性質形成了一種學術自治的文化（特別是在1992年之前成立的大學），學校的教師管理人員希望大量參與決策。在這些大學中，一些理事可能會感覺到自己對院校的工作人員和學生的責任不明確。這種形式的問責制類似于合作或合伙組織，組織的存在宗旨明確就是為了滿足成員的需求。

綜合考慮以上這四個因素，問責制并不是在所有情況下都明確的就很正常了。這對治理提出了很多挑戰(zhàn)。英格蘭和地區(qū)政府下放權力的管理部門之間的管制安排各異。

審查治理的機制

一所院校如果尋求獲準提供學位課程，那么賦予學位授予權的標準部分是基于對院校治理和管理的有效性進行的評審。院校是否達到被賦予學位授予權的標準的相關報告要提交給樞密院，由其進行最終的決定。

院校若已擁有學位授予權，則應接受高等教育質量保證學會的定期審核或審查，一般每5年一次。目前，英國正在討論對大多數規(guī)范的院校每6年進行一次審查，而對其他院校進行更加頻繁的審查。這些院校未來可能要定期提交年度監(jiān)控報告。

在高等教育院校由屬于政府機構的高等教育撥款委員會提供經費的情況下，這些院校要將其戰(zhàn)略計劃和經審核的帳目定期提交給撥款委員會審批。因為治理部門在校內負責其所在院校的戰(zhàn)略方向和財務安排，所以要針對治理部門的工作內容進行“信心測試”。

治理而非管理

治理部門的角色是對院校進行治理而非管理。管理是理事會為此委派的首席執(zhí)行官（通常是副校長或校長）及其他高級管理人員的工作。但可能在一些情況下，管理和治理之間的界線變得模糊，例如，一些院校中，治理部門和學術委員會或評議會之間的成員和聯(lián)合委員會存在重疊的情況；在其他院校中，被提名的理事具有特定技能或知識，可能起到監(jiān)督的作用。

由于各個理事均擁有專業(yè)背景，院校的負責人可能在一些情況下就一個敏感的決定選擇尋求專業(yè)意見。在規(guī)模較小的院校中，由于缺乏專業(yè)的支持人員，理事可能會忙于處理日常具體事務。

在這些情況下都可以區(qū)分管理和治理，但理事會需要確保有適當的制衡機制，以避免意外的界線模糊情況。一般來說，理事會在設立下屬委員會（如市場委員會）時應極為審慎，因為這屬于執(zhí)行人員的職權范圍。

理事會的責任是確保執(zhí)行人員和管理團隊承擔責任，如委派首席執(zhí)行官（副校長或校長）；確定愿景和使命；同意一般在戰(zhàn)略計劃內的關鍵表現指標；參照目標監(jiān)控首席執(zhí)行官的表現和確定高級工作人員的薪資水平；負責財務狀況和商定營運預算；確保不動產戰(zhàn)略的適當性；適時尋求法律意見；定期審查理事會下屬的各個委員會的有效性。

理事一般是其所在領域經驗豐富的人士，能夠處理在高等教育背景下發(fā)生的問題和任務，在爭論中引入批判性思維和判斷。他們在高等教育框架內進行判斷，所以可能不一定清楚問題的詳細情況，須依賴首席執(zhí)行官、高級管理團隊及院校其他擔任要職的人員為他們提供的建議。然而，他們必須清楚自己不是院校的執(zhí)行人員。他們的作用是確保院校執(zhí)行/管理團隊承擔責任。他們要批準很多政策，以及執(zhí)行團隊提交的提案，適時采取行動維護院校的利益。

理事可能代表院校參加特定的活動。例如院校可能會舉行向廣泛外部受眾說明財務和活動情況的年度介紹會。理事出現在這些場合是非常恰當的，而且與地方政府和撥款委員會等外部機構溝通也是如此。但若理事的行為可能會損害確保院校的官員對活動負責的能力，就是不恰當的。比如，擔任要職的官員（包括首席執(zhí)行官）國際旅行，但不能明確這樣的行為是否會給院校帶來利益，而且還偏離了院校的戰(zhàn)略方向。這是個棘手的問題。理事如果跟這些官員一起去旅行，就很難確保這些人承擔責任。因此，首要問題是始終能夠確保官員承擔責任，不會越位直接參與執(zhí)行/管理活動。

為達到這些要求，理事會至少每年舉行四次會議。為了詳細說明工作量，理事會可能要設立眾多分委員會。這些分委員會可以在審計、地產、薪酬、提名等方面發(fā)揮作用，也可根據院校的性質設立一系列其他分委員會。

理事會的時間安排

院校在確立理事會和委員會的時間安排時，應將年度決策和監(jiān)控周期等要素考慮在內。特別要注意的是，治理部門應確定其所需的管理和財務資料的性質和數量。這有助于確保在年內，理事對與其職責相關的事務有適當的整體了解；調整和合理說明高級管理層對資料的整體需求；降低對特別數據的需求數量；推行預先議程計劃。

預先計劃會議是必要的，以便確保會議的次序，使理事會能夠適時作出關鍵的決定，以支持院校的戰(zhàn)略發(fā)展，履行其法定責任；使高級管理人員能夠對準備供理事審議的文件進行計劃；讓治理部門的成員充分注意到會議舉行的時間。

議事規(guī)則

大學或學院的治理文書一般應包括召集會議的規(guī)定、可能要發(fā)送的通知以及會議議程和文件應提前多久收到。不應低估履行時間表的困難度，特別是在需要分發(fā)含有議程的所有文件時。文件沒有準備好，或從當前事件進展來看，建議對后期的事項進行變更，這些情況都會增加要推遲分發(fā)文件的壓力，然而應盡可能不要推遲分發(fā)文件，特別是在文件數量大或內容復雜，或是文件含有爭議事項的情況下。治理部門通常至少要在會議前一個星期收到文件。

確定會議的程序可以讓所有治理部門明確具體安排。清晰程序通常至少包括：什么情況下可在會議之間授權主席代表治理部門行事；什么時候可召開特別會議；對成員詢問議程中包括的事項作出的安排；理事之外人員的參與，特別是觀察員的參與；出勤記錄標準；討論和決策方式的有關規(guī)則；事務的緊急程度，以及什么程度的緊急事務可被納入議程；法定人數的有關規(guī)則。

會議記錄是會議過程的正式記錄，因此它們的準確性對于適當的治理行為必不可少。除了作為治理部門的正式記錄外，會議記錄（特定的保密事項除外）還通?？梢蕴峁┙o工作人員和學生查看。無論任何情況，理事會作出的決定均應載入會議記錄。

目前，大多數大學和學院的理事是不獲取報酬的（但通?？蓤箐N支出）。但因為理事的工作量增加，而且公共機構中有越來越多的外部職位提供薪資或報酬，所以不支付費用可能會影響到吸引最佳候選人。而且還可能降低理事會成員的多樣性。

但如果普遍支付薪酬，將不可避免地導致治理的性質發(fā)生變化，且將更加審慎審視理事會的“附加值”。因此，治理部門考慮支付薪酬的優(yōu)缺點時，不可以假定這只是支付薪酬的問題，其他方面都將維持原樣；而需將可能支付薪酬看作是一所院校想要采用的一種特定治理方式的結果。很多院校都在考慮向理事支付薪酬。有幾所院校已經獲得這樣做的權利，但還沒有執(zhí)行。利茲城市大學實行了校外成員薪酬制度，理事會主席和委員會主席的薪酬較高，但目前已決定不再繼續(xù)。

治理模式存在的問題和困難

1.理事會和首席執(zhí)行官。理事會委派首席執(zhí)行官，如首席執(zhí)行官上任后出現了與其相關的問題（例如表現不佳），理事會應重新對委派過程和甄選進行反省。要注意的是，理事會要每年對首席執(zhí)行官和高級管理團隊的薪酬進行確定和審查。

理事會主席的變更會導致處事風格和方法出現鮮明的反差，且可能導致沖突。確實存在一些首席執(zhí)行官在關系緊張和沖突激烈的情況下辭職。

理事會主席和首席執(zhí)行官之間的關系至關重要，兩人必須是有利于院校的良好工作關系；也必須保持一些工作距離，才能夠確保首席執(zhí)行官及其團隊對表現和合規(guī)承擔負責，理事會主席每年參照理事會制定的表現目標評估首席執(zhí)行官的表現；必須有充足、靈活的時間商量院校的長期發(fā)展；必須擁有共同的院校愿景和使命。

2.理事和秘書。理事會的秘書負責確保理事始終符合法律及現行的條例和法規(guī)。因此，秘書要負責確保理事得到培訓，意識到自己的作用和責任。他要確保理事的行為中沒有利益沖突問題，且要將理事的外部利益進行登記，并核查登記冊，確保不存在外部沖突。在每次會議開始時，都要詢問理事是否有可能存在利益沖突的新的外部行為。同樣地，如果之前宣布了有利益沖突存在或宣布可能導致的利益沖突，則理事將在討論該事項時退出會議室以回避。這取決于每個理事都清晰理解什么利益可能構成利益沖突，認識到沖突的利益與理事會議程事項的關系，并公開了利益沖突。

理事會的秘書由理事會進行委派，所以有關首席執(zhí)行官表現問題在此同樣適用，秘書可能不是全職職位。因此，秘書的部分時間可能要用于為首席執(zhí)行官工作。因為秘書首先要向理事會負責，所以在履行理事的職責時，必須能夠完全投入。秘書直接向理事會主席報告。秘書需要知道自己的法律理解在什么時候需要征求律師的專業(yè)意見，并與理事會主席商量后再行動，根據需要尋求法律意見。

3.理事及其支持者。理事的背景多種多樣。一些是校內人員，但絕大部分是校外人士。理事必須按照院校的最佳利益行事，無論他們的背景如何或推選他們的支持者是誰。

理事會應有學生代表。如何利用這些學生提供的經驗和建議，而不是立馬駁回他們的意見、打擊學生參與的積極性是一個挑戰(zhàn)。原因在于每個學生代表通常只在委員會一年。新的學生代表可能會再次提出之前討論過的一些意見。

提名委員會負責尋找因任期結束而退出委員會的外部理事的繼任者。這需要反映委員會的一系列因素，如所需的專業(yè)技能組合、性別或社區(qū)代表的平衡性。這一過程必須是透明和公開的，這樣推選出來的新理事才能夠代表最廣泛的利益相關團體。如果沒有公開性和透明性，可能就會存在類似利益的團體內自行替換人員，很自然就會排斥新的意見和創(chuàng)新。

4.理事的表現。理事大部分是不受薪的自愿人士，他們懷著公共責任感和善意，意在回饋社會。因此，他們可能會認為這是自愿性工作，從而并不致力于作出重大貢獻。由于理事要作出充分的貢獻，承擔在法律框架中制定院校章程或一些院校治理細則中的責任，這就要求理事提供強有力的承諾和保持高出勤率。因此也需要有程序來支持和確定每名理事的表現，如定期公布過去幾年理事會的出勤情況。

需要有罷免理事的程序，以確保發(fā)生令人憂慮的情況，例如理事的行事違反院校政策，或有不當的行為損害院校的聲譽時，可通過程序有效處理。