何 青

（山東泰邦生物制品有限公司，山東 泰安 271000）

競爭性的制造業(yè)，勢必要把銷售當作頭等大事來抓，在銷售環(huán)節(jié)上投入巨額的資金和人力。沒有投入（銷售費用）就沒有產(chǎn)出（銷售額），而投入過大就要虧本，企業(yè)將無法維持下去。由此，研究控制不合理的銷售費用開支和開源節(jié)流達到既促進銷售、又讓企業(yè)有可觀的利潤，使企業(yè)進一步發(fā)展壯大，從而不斷擴大產(chǎn)銷，形成良性循環(huán)，是企業(yè)普遍追求的境界。而且企業(yè)粗放式的經(jīng)營管理已經(jīng)不適應激烈競爭的新形勢，需要向精細化營銷管理的方向轉(zhuǎn)變。精細化營銷著重于完善營銷體制，提高營銷組織的效能，從銷售人員的配置，銷售策略的執(zhí)行，尤其是在銷售費用的控制上必須狠下功夫。

1 目前銷售費用管理模式評析

1.1 銷售費用包干管理模式

包干管理就是對費用實行額度控制的管理模式。這種管理模式以前被廣泛運用，目前仍然是一些企業(yè)銷售費用管理的主要手段。包干管理一方面比較簡單易行，便于操作，另一方面也可以說費用包干是某些企業(yè)在缺乏費用管理能力情況下，“放棄管理”的一種無奈舉措，換句話說就是“沒有辦法的辦法”。“無奈”之舉表現(xiàn)在：1）產(chǎn)品價格難以控制，跨區(qū)域竄貨、調(diào)貨、砍價現(xiàn)象嚴重，影響經(jīng)銷商積極性，很容易讓一個成熟產(chǎn)品快速進入衰退期；2）不利于多品種上規(guī)模，由于利益驅(qū)使銷售人員都樂于銷售已有市場基礎的產(chǎn)品，不愿做新產(chǎn)品的市場開發(fā)；3）只顧眼前利益，不顧產(chǎn)品壽命周期的長短，容易出現(xiàn)市場短期行為；4）銷售業(yè)績好又有經(jīng)驗的銷售人員不愿意真心指導和培養(yǎng)新手，擔心“徒弟”日后成為自己的競爭對手。這同時也是中小企業(yè)做不大的重要原因。

1.2 銷售費用集權管理模式

集權管理就是費用審批權歸總部的管理模式。這種管理模式在銷售人員缺乏費用約束力的情況下，目前仍是銷售費用管理的主流。集權管理能夠保證企業(yè)全國或特定區(qū)域營銷運作規(guī)范統(tǒng)一，有利于確保銷售體系執(zhí)行力，有利于人員培養(yǎng)和新產(chǎn)品上市運作。但是這種模式又招致一線人員的廣泛詬病，主要是后勤服務部門缺乏對市場的了解，往往不能在市場最需要的時候提供費用支持，以及服務和管理效率問題影響市場銷售，而且費用的申報、審批、支付、監(jiān)督管理成本增高。同時，討價還價，“會哭的孩子多吃奶”，也導致銷售費用管理成為一線與總部的博弈。博弈結(jié)果，要么是費用高企，要么是銷售額大幅下滑。

1.3 銷售費用分級管理模式

費用分級管理就是把費用“化整為零”，各級都掌握一定的費用額度的管理模式。這種管理模式是包干管理和集中管理的結(jié)合，在一定程度上發(fā)揮了授權管理的優(yōu)勢，看似解決了銷售費用包干和總部集權管理的弊端，實際上其效果更糟。原因在于各級管理者都掌握一定銷售費用終審權限，似乎每級管理者都無話可說，實則每級管理者都牢騷滿腹，出了問題又都相互推諉責任。分級管理不僅造成銷售費用分散使用，難以形成合力，更使銷售費用監(jiān)控成為大難題。

2 創(chuàng)新銷售費用管理模式

2.1 樹立全員營銷觀念

“全員營銷觀念”的盛行凸顯了營銷在企業(yè)中的地位越來越重要，但不能因為重要就無限度地給以費用支持。費用“吃敞口”，就會“蠶食”企業(yè)的利潤，這是所有企業(yè)都要力求避免的。費用與利潤存在著此增彼減的關系，只有管理高層才會把企業(yè)利潤視為已任。而銷售人員卻有無限使用費用的沖動，即缺乏費用自我約束機制。因此，管理銷售費用的審批權就不宜層層下移。事實上讓銷售人員自己主動來考慮企業(yè)的利潤本身也不現(xiàn)實，畢竟企業(yè)盈利的多少還有許多環(huán)節(jié)和因素影響。對多數(shù)銷售人員而言，費用只是“控制指標”不是“考核指標”，企業(yè)在制度設計上，總是把“考核指標”的激勵機制放在“控制指標”之上，而不能相反。因此多數(shù)銷售人員勢必把費用控制放在次要地位。在采取總部集權模式下銷售費用管理的有效手段應當是以市場為導向，推行費用預算管理。

2.2 科學合理編制費用預算

實行銷售費用預算管理首先是科學、合理編制預算。銷售費用項目繁多、功能不一，必須對銷售費用進行合理分類并對各類費用采取不同的預算編制方法：1）按銷售費用投入的功能分類，可分為戰(zhàn)略性費用、戰(zhàn)術性費用、基本費用。戰(zhàn)略性費用是指通過對企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)—品牌建立方面的支出。戰(zhàn)術性費用是指通過各種有效的促銷方式組合形成的費用投入，刺激消費需求，在短期內(nèi)達到快速提高銷售業(yè)績，增加企業(yè)回報的所產(chǎn)生的支出?；举M用是指維持企業(yè)的營銷活動所必須的支出；2）按銷售費用與產(chǎn)品銷量的關系，可分為固定費用和變動費用。固定費用是指在一定規(guī)模限度內(nèi)不隨產(chǎn)品銷量增減變動而變動的費用。當然固定費用只是相對固定，不是永遠固定不變。變動費用是指在一定規(guī)模限度內(nèi)隨產(chǎn)品銷量增減變動而隨之變動的費用。

對各種不同費用相應地采取不同的管理辦法，比如戰(zhàn)略性費用、基本費用或固定費用采取總額控制，但需要對過去發(fā)生的上述費用進行分析，考察費用支出的必要性和有效性，或者采用零基預算法來確定上述各項費用的預算數(shù)額。戰(zhàn)術性或變動費用實行按費用率（銷售費用與銷售收入的比率）或單位費用（單位銷售量的費用）進行控制，戰(zhàn)術性或變動費用預算要以計劃銷售量為基礎分費用項目進行確定，最好實行彈性預算控制。

制定銷售費用預算必須與開拓市場，提高市場競爭力緊密聯(lián)系起來。編制費用預算既不能缺乏對同行業(yè)特別是競爭對手狀況的了解，也不能缺乏對本企業(yè)業(yè)務流程再造和價值鏈整合的研究，更不能僅僅在本企業(yè)上年費用開支實際水平的基礎上簡單地進行增減調(diào)整形成年度的費用預算。企業(yè)應當在對市場情況進行科學預測和深入分析的基礎上，結(jié)合年度銷售計劃編制費用預算。編制費用預算最好能具體到產(chǎn)品、市場、項目及人員，使之“人人肩上有指標”和便于考核管理。為應對市場的變化，企業(yè)編制的費用預算應該留有余地。

2.3 剛?cè)岵膱?zhí)行預算

費用預算經(jīng)過幾上幾下反復修改、征求意見、充分論證后才能批準下達。一旦批準下達必須嚴格執(zhí)行，也即預算執(zhí)行必須硬，剛性要強，任何人不得隨意修改。凡是營銷過程中發(fā)生的銷售費用都必須納入控制范圍。在預算執(zhí)行過程中，要堅持沒有預算不開支，杜絕一切超預算開支的現(xiàn)象，營銷政策的調(diào)整必須在預算的總體框架下進行。但市場瞬息萬變，好的費用預算雖能屏蔽正常的市場波動，而突發(fā)事件卻是影響費用預算執(zhí)行效果的罪魁禍首。如何在費用預算執(zhí)行中進行風險規(guī)避？如何在費用預算管理中不丟失市場機會？這就需要在預算管理中加入“柔性”，即費用預算調(diào)整機制的建立和完善。原則上短期（季、月）預算宜“剛”，長期（年）預算宜“柔”。

銷售費用預算在執(zhí)行過程中還應完整準確統(tǒng)計歸集，因此必須統(tǒng)一規(guī)范銷售費用項目名稱、編碼、原始記錄，完善相應的費用統(tǒng)計臺賬、報表、分析等統(tǒng)計制度。要解決大量的費用數(shù)據(jù)收集，實施多維的數(shù)據(jù)分析必須開發(fā)費用管理信息系統(tǒng)，憑借現(xiàn)代化的管理手段提高信息質(zhì)量。銷售費用預算執(zhí)行管理關鍵在于過程監(jiān)控，及時糾正偏差，避免預算執(zhí)行到年終 “木已成舟”再糾正就晚了。有效辦法就是每月通報銷售費用執(zhí)行情況，做到人人心中有數(shù)。按季度組織召開銷售費用分析會，就前一季度費用預算執(zhí)行情況通過不同環(huán)節(jié)、層次的分析，找準下一階段費用控制的重點，突破難點，精打細算減少浪費，使各項開支更加合理有效。

3 建立激勵和約束機制

考核和獎懲是銷售費用預算管理工作的生命線，沒有激勵和約束機制的預算形同虛設，甚至比沒有預算的結(jié)果更糟?？茖W、合理的預算考核和獎懲體系有助于減輕信息不對稱對預算管理的不利影響，及時準確地揭示預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異和存在的問題，達到獎勤罰懶，調(diào)動員工積極性的目的。有效的辦法是預算的執(zhí)行直接與銷售人員提成收入掛鉤，即實際提成收入=銷售收入×提成系數(shù)×銷售任務完成率×〔1—（實際收入費用率—預算收入費用率）÷預算收入費用率〕；對銷售管理人員可根據(jù)銷售業(yè)績、費用控制、使用效果等情況綜合評定獎懲。費用預算的考核宜先“剛”后“柔”，先“剛”以顯示規(guī)則的嚴肅性，在取得成效后再顯示出人性化“柔”的一面。當然，除建立預算考核和獎懲制度外，企業(yè)還應健全有關銷售費用管理制度：包括銷售人員薪酬、差旅費、培訓費、業(yè)務招待費、廣告費、宣傳費、公關費、倉儲費、售后服務費、折扣折讓管理制度等等。