美國南北戰(zhàn)爭時，林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為總司令。有人向林肯投訴說格蘭特嗜酒貪杯，難當大任。林肯說：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想給別的將軍也送上一兩桶。”如果喝酒還能夠打勝仗，別的將軍也可以喝點酒。

林肯用人之長，也是好不容易才學會的。格蘭特將軍的受命，正是南北戰(zhàn)爭的轉折點。而在此之前，林肯的用人標準是必須選沒有重大缺點的人，結果他先后選用的三四位將領都在戰(zhàn)場上受挫。

用人之長的第一個要點，是“見人之長”：用人不要看他有什么缺點，而是要看他能做什么。管理大師德魯克說，發(fā)揮人的長處，才是組織的唯一目的。才干越高的人，其缺點往往也越明顯。但是我們可以設計一個組織，使人的缺點不致影響其工作。換句話說，籌劃一個組織，關鍵著眼于人的長處。

同樣的道理，也適用于管理上司和管理自己，管理上司，要著眼于他的長處，而不是看他不能做什么；管理自己，不要白費力氣去改正自己的缺點，而要把心思花在讓自己盡量發(fā)揮長處上。美國一家管理雜志的總編輯，上任伊始招聘的是那些彌補自己短處的人才。后來發(fā)現(xiàn)自己錯了：“你應該聘用那些能使你發(fā)揮自己長處的人?！?/p>

用人之長說起來只有簡單的四個字，但是其內涵相當豐富，要求我們見人之長（因此也要容人之短）、識人之異，還要求我們見團隊之長、識團隊之異。

用人之長，還要求我們育人之長。中國企業(yè)家曾經(jīng)很流行學杰克·韋爾奇，有人學多元化，有人學“數(shù)一數(shù)二”，有人學強制排名，其實都是在學皮毛。韋爾奇的精髓，在于育人。韋爾奇之所以了不起，之所以被稱為“世紀經(jīng)理人”，是因為他培養(yǎng)出了幾十個世界500強公司的CEO。不管你是總經(jīng)理、部門經(jīng)理、車間主任，還是大學校長、醫(yī)院院長、政府機關的處長，要學韋爾奇，首先要學他的育人。

經(jīng)理人常常會忘記，他們所要管理的“他人”中，也許最重要的就是自己的上司，你等著上司來管理自己，而不是主動去管理上司。管理上司，是為了更好地創(chuàng)造成果。管理上司，要用上司之長。具體說來，要見上司之長、識上司之異、急上司之急。如果他是閱讀型的，你就不要老是給他打電話，而是寫書面報告。

不要讓上司管理你，而要讓他被你管理。但是，你還不能讓他有“被管理”的感覺。過于天真的經(jīng)理人認為只要埋頭苦干就行，過于世故的經(jīng)理人認為只要拍好馬屁就靈，都是對管理上司的誤讀。

經(jīng)理人管理什么？初出茅廬的經(jīng)理人往往不假思索地回答：“下屬”。他們可能要花費很長時間和昂貴的代價，才能體會到這個答案中的兩大失誤。

失誤之一是把管理的對象看做人。實際上管理對象是關系?！拔夜芾韽埲?、李四，還有王五”，其實你是管理與張三、李四和王五之間的關系。這樣想，才會把管理變成互動，而不是一廂情愿、自作主張的沖動。

而且，“我管理張三、李四，還有王五”，也是管理張三、李四和王五他們幾個人之間的關系，這樣想，才會分清管理下屬和管理一個團隊的不同。

管理失誤之二是把管理的維度簡單化了。具體說就是只看到向下的那一維，而忽視了管理的其他四個維度，尤其是向上的維度的重要性。管理一共有五個維度：向下——管理下屬，向上——管理上司，水平——管理平級，向外——管理顧客、供應商等外部利益相關者，還有向內——管理自己。

在早期的企業(yè)組織中，決策是集權式的，溝通是從上至下的，跨部門運作匱乏，下屬的主觀能動性并不重要，向下管理曾經(jīng)是經(jīng)理人最主要的管理維度，那時對管理者的定義是“對下屬的工作負責的人”。但是，這個定義過時很久了。德魯克說，管理者是“對影響自己業(yè)績的所有人的業(yè)績負責的人?！?/p>

“影響自己業(yè)績的所有人”既包括下屬，也包括上司，當然還包括平級，而且還包括顧客、供應商等外部利益相關者，還包括自己。其中向上管理往往容易被忽視，在強調權利距離、等級秩序的中國更是這樣。其實，你的業(yè)績往往最依賴于你的上司。因此，幫助自己的上司創(chuàng)造業(yè)績，是經(jīng)理人最重要的任務之一。