文/本刊記者 李冰漪

中國物流與采購聯(lián)合會副會長 蔡進

DHL敦豪全球貨運業(yè)務發(fā)展部資深總監(jiān) 周成根

馬涅蒂·馬瑞利（中國）采購總監(jiān) 周婉婷

哈曼國際全球結構件高級采購總監(jiān)兼亞太區(qū)采購總監(jiān) 劉飛

2012年我國汽車產銷雙雙突破1900萬輛，再次打破紀錄，蟬聯(lián)世界第一。汽車消費需求的強勁增長，帶動了汽車產量的快速增長，而汽車市場的迅速擴張也拉動了汽車物流的快速發(fā)展。然而，與發(fā)達國家的汽車物流相比，中國的汽車物流發(fā)展水平仍然不盡如人意。那么，中國的汽車零部件采購和入廠物流究竟存在哪些問題呢，又將如何發(fā)展呢？為此，本刊邀請業(yè)內資深人士深度剖析汽車物流現狀，共商對策。

中國儲運：我們的讀者對汽車并不陌生，但對汽車物流卻不是很清楚。那么，汽車物流是個什么概念呢？

周成根：我先談談汽車物流的概念吧。什么是汽車物流？汽車物流是指汽車供應鏈上原材料、零部件、整車以及售后配件在各個環(huán)節(jié)之間的實體流動過程。廣義的汽車物流還包括廢舊汽車的回收環(huán)節(jié)。汽車物流在汽車產業(yè)鏈中起到橋梁和紐帶的作用。汽車物流是實現汽車產業(yè)價值流順暢流動的根本保障。

中國儲運：汽車物流與汽車工業(yè)緊密相連，在這條產業(yè)鏈上，從初始的采購原材料到消費者把車開回家，無不與物流有關。今天我們邀請到的幾位嘉賓是汽車零部件供采購商，那么在你們的工作中遇到了哪些問題，又是如何解決的？

周婉婷：談到汽車物流的問題，我可以舉馬瑞利（中國）的例子。馬瑞利（中國）在2012年的4月份啟動了物流整合工作，一開始只是針對馬瑞利動力的上海工廠，蕪湖工廠、蕪湖車燈、廣州電子，這幾個是當時業(yè)務量最大的公司，但運輸量比較分散，所有物流都是隸屬于每個工廠，每個工廠都按照自己的需求做了一個物流供應商的選擇。所以它們都有各自的供應商，一共有21個供應商。出于價格因素的考慮，當時選擇的都是一些規(guī)模比較小的供應商，為此我們也對物流運輸進行了分析。倉庫在今以后的整合中，也會跟隨物流做進一步整合。

這次整合物流，設有幾個目標，第一個是對馬瑞利業(yè)務進行整合。原來馬瑞利各個工廠產品線相對非常獨立，基于中國整個管理層對公司的形象要求，希望能夠把所有業(yè)務進行整合，這是我們的第一個目的。

第二個目的是要降低成本提高物流的管理效率，這是我們的核心。當時由于油價不斷上漲，物流價格也在上升，而較大的物流公司的管理成本也比較高，雖然困難重重，但我們仍然設立了這個目標。而且考慮到運輸過程當中總會發(fā)生一些意外——因為原來的供應商沒有風險管理的能力，我們在過去幾年里發(fā)生過很多異常情況，所以又把風險管理作為我們這次物流優(yōu)化的一個目標。

與發(fā)達國家相比，中國汽車物流制造業(yè)的信息化水平仍然很低。銷售預測、生產計劃、采購計劃、物料籌措、物流跟蹤、倉庫管理等方面的計算機管理系統(tǒng)不夠完善，準確率低，與供應商和第三方物流服務公司之間的接口更是有待完善。

周成根：汽車物流是涉及面最廣、技術復雜度最高的領域之一，而零部件物流配送又具有物流系統(tǒng)良性運作并持續(xù)優(yōu)化的關鍵作用。汽車制造廠商一般采取的是外協(xié)零配件、流水線式裝配生產模式。汽車制造所需的零部件有一萬多種，零部件配送是一項繁忙復雜的工作。汽車制造廠商需要大量專用的運輸和裝卸設備以達到“準時生產”、“測試組裝生產”和“零庫存”三個方面。目前，國內汽車物流領域的現狀是小部分制造商能夠進入測試組裝生產，但庫存一般為1到3個星期，而真正能做到1個星期的并不多。

例如，DHL敦豪做零部件的汽車物流商主要通過海運與空運兩種方式；海運方面主要問題是船公司開慢船，把到港時間拉長了，從而造成庫存成本的增加。在汽車制造業(yè)里，通常是工廠交貨（ExW），在海上途中的貨物庫存算在買家的庫存里。海運到港日期（E T A）通常不準，可能早到2天，也可能遲到5天。在業(yè)界，能準時到達港口的船只少于65%。

由于歐洲、美國經濟不景氣，造成從中國出口的集裝箱減少。在歐美地區(qū)沒有足夠的空箱流轉，今年第一季度，因為沒有空箱而沒及時趕上船的情況較普遍。

空運主要問題是，貨代不能及時應付突變事件。到上海、北京及香港的航班很多，但能直飛到其他城市如長春、重慶的不多（尤其是貨機）。從歐美到中國的客機一天大概有兩班，貨機通常只有一班。如果錯過了最后提貨時間（Cutoff Tim e），可選擇的航班并不多。危險品通常只能用貨機，選擇更少。

從運輸上來說，與發(fā)達國家相比，運輸工具都是在不違反法規(guī)的前提上進行競爭。如不會違法改裝卡車，加寬加長車架，或超載駕駛。國內整車運輸普遍有改裝加寬加長或超載的問題，而發(fā)達國家很重視卡車定期保養(yǎng)，以確保車輛安全。法律也嚴格保護駕駛員和其他公路使用者。其他設施，如倉庫大體上差異不大。國外非常重視培訓，以安全操作為本，再加上一些專業(yè)培訓。

目前汽車物流信息化水平低的主要原因是缺乏借鑒其他汽車消費大國的經驗，我覺得外包更合適汽車物流未來的生存。外包實現了，信息化水平自然提高。

中國儲運：最近看到物流企業(yè)一些案例，都說目前物流成本呈上漲趨勢；造成成本上漲的原因是多方面的，若要從宏觀經濟層面講有哪些原因呢？

蔡進：從宏觀的經濟運行上講，一個是成本偏高，整個社會物流的總成本是比較偏高，在比較高的水平之上，近兩年還有所增長。從2011年我們所統(tǒng)計到的中國物流成本占GDP比重是17.8%，是歷史上最低水平，我們也很高興。但是到了2012年以后這個成本回升了，到18.18%，到今年一季度增長水平還會提高。

所以說經濟運行的成本提高已經成為一個非常突出的問題。從我們對企業(yè)的監(jiān)測來看，企業(yè)集中反映的問題也是成本，這個跟過去幾年不一樣。過去企業(yè)主要反映的是資金緊張、資源緊張，以及需求比較偏弱等等。高成本成為物流企業(yè)的瓶頸，包括資金成本、勞動力成本、管理成本、物流成本。這個問題在近幾年中不斷演變，也反映了中國經濟在不斷發(fā)展中遇到的新問題。

企業(yè)在生產經營過程當中，認知能力也是不斷進步。也就是越來越多的企業(yè)開始擺脫過去傳統(tǒng)的以規(guī)模經營獲取效應，正在考慮如何通過降低成本，提高效率來擴大自己的盈利空間，這是中國經濟轉型中一個非常重要的轉變。

另一個是產能過剩，供過于求的矛盾越來越突出。中國無論是從投資、消費、出口需求來講，至少從一季度情況看，保持著一個比較合理的增長水平。所以說供需的矛盾主要方面不是需求，而是在供給，根本的問題是產能在某一個階段里釋放過大，造成供需不平衡。

所以說中國經濟的發(fā)展，是正在尋求一種過剩經濟下如何實現供需平衡的運行機制。

我個人認為，汽車物流企業(yè)直接與大環(huán)境緊密聯(lián)系，并直接受此影響，那么中國經濟運行首要解決的就是成本過高擠壓了利潤空間問題。歸納起來，解決這兩個問題最根本的途徑，就是要轉變經濟發(fā)展方式，突出經濟增長的質量和效益，而不僅僅是速度。

中國儲運：汽車產業(yè)鏈的兩端，一邊是采購，另一邊是整車運輸，今天的嘉賓有很多是汽車零部件采購商，您如何看降低成本這件事？

劉飛：中國的生產成本、勞動力成本很低，所以外資企業(yè)選擇在中國采購汽車零部件。據了解，哈曼國際50%業(yè)務都是在中國，但這個數字不是永遠都是這樣的，今后公司的采購將會越來越全球化?，F在講本地化，但是這個本地化不是指在中國，而是指在客戶所在的地方。這將是一個新的趨勢，外資企業(yè)考慮的不僅是低成本，而是最佳成本。最佳成本不一定是在中國，不是為中國購買，而是從中國采購，這個對于國內供應商來說是一個很大挑戰(zhàn)。

講到總成本所有制，講到各種各樣的風險、關稅，從中國采購然后運到歐洲可能會碰到各種各樣的問題，還有日本地震、泰國洪水，可以看到危機的發(fā)生率比以前更高，這是必須要面臨的事實。

在中國必須要思考這樣的問題：采取什么樣的措施？或者找到什么樣的潛在市場？怎樣才能具備非常好的制造技術及完善的供應鏈的優(yōu)勢？我認為首先在于創(chuàng)新，哈曼國際既做汽車品類還做其他消費品類，從技術角度而言是一家非常具有創(chuàng)新性的公司。供應商不乏中國供應商，實際上中國供應商也擁有非常強大的創(chuàng)新能力，希望找到新技術，希望為客戶創(chuàng)造新的功能和新的價值。而有一些供應商在這方面就比較欠缺。

其實現在汽車物流企業(yè)都需要降低成本，主機廠每年都希望進一步降低成本，因為每年汽車銷售價格都在呈現下調的趨勢。而降低成本的關鍵在于提高效率，同時在產品開發(fā)和生產、業(yè)務模式當中都需要不斷地進行創(chuàng)新，因此這個領域的中國供應商也應該專注于創(chuàng)新。

其次，需要溝通。有這樣一個案例，哈曼在尋找VIV的供應商，有一個日本供應商和一個中國供應商，兩個供應商都提出了同樣的方案，創(chuàng)意類似，但是這位日本供應商的銷售人員是一個英國人，他們溝通能力非常好，哈曼的工程師一聽就懂他們想要說什么，而中國的供應商卻沒有做到良好的溝通，結果可想而知，哈曼企業(yè)覺得日本供應商更具有競爭優(yōu)勢，能力好像比中國供應商強一些。

所以，我們如果想進軍全球市場的話，溝通非常重要，這不僅僅是語言的問題，不是只會說外語就可以了，溝通有著豐富的內涵。所以說創(chuàng)新和溝通在我看來非常重要，除了質量、效率、成本、技術以外我們還要關注創(chuàng)新和溝通。

中國儲運：從企業(yè)角度講，導致物流成本增高還有那些原因？又將如何去解決呢？

周婉婷：導致中國汽車物流供應鏈流程長、庫存高的另一個原因是國產件供應商過于分散。中國幅員遼闊，供應商分布在全國各地，沿海城市幾乎都有汽車零部件制造廠，從海南到東北，汽車物流供應鏈長達數千公里，這給汽車物流帶來很大的不便。而且由于干線運輸的可靠性差，各個整車生產廠附近都會租賃倉庫儲存較高的庫存，以保證生產線上的供應。這不僅增加了流程時間和物流成本，而且也大大降低了系統(tǒng)的柔性，如果庫存管理不夠完善，有時甚至會出現零件的積壓和報廢。

在信息數據處理方面，由于信息系統(tǒng)的不夠完善，庫存管理成本升高。目前許多生產廠的庫房仍采用人工信息管理的方式，這不僅意味著較高的人工成本，同時由于信息的實時性差、供應鏈流程時間長也會導致急件空運現象，這也是中國汽車物流成本居高不下的一個重要原因。

目前，國內大部分企業(yè)的入廠零部件物流還是自己配套，但是隨著核心企業(yè)更加關注整車核心的設計、制造能力，現有的物流部門會逐漸獨立出來，單獨運作，或將物流業(yè)務外包。今后，汽車物流企業(yè)的存在將更多考慮如何降低經營成本，如何使整車廠與零部件生產企業(yè)之間建立起信息“綠色通道”，讓信息化程度更高，避免由于信息滯后所造成的零配件產品的積壓和盲目生產。物流企業(yè)也要向精益物流方向發(fā)展，參考發(fā)達國家的優(yōu)秀生產模式，如日本豐田公司精益物流系統(tǒng)。

精益物流是以精益生產思想為指導的，能夠全方位實現精益運作的物流活動。精益生產是起源于日本豐田汽車公司的一種生產管理方法，其核心是追求消滅包括庫存在內的一切“浪費”，并圍繞此目標發(fā)展了一系列具體方法，逐漸形成了一套獨具特色的生產經營管理及物流體系。精益物流系統(tǒng)基本框架是以客戶需求為中心，準時準確的全方位信息化流程。

中國儲運：如果運用供應鏈的理念解決汽車物流存在的問題，那么諸位嘉賓，您有什么好的辦法？

周成根：供應鏈的理念是指“總成本”（TotalCost），其考慮范圍有零配件包裝、托盤、訂單模式、庫存管理、破損、廢料、庫存成本等。當前汽車制造企業(yè)與汽車物流銜接上不能算順暢，阻礙的原因是沒有一個公用平臺讓主機廠、配件供應廠、物流公司分享信息。主機廠內部各個部門步伐不一致，如采購員在談判時忽略了包裝費用，導致供應商的包裝材料不夠牢固，在運輸過程中造成破損；工程師在設計包裝時沒有考慮打板和集裝箱內部構造，造成不能完全利用集裝箱裝載能力；計劃員對供應商下達訂單時，沒有考慮物流運輸優(yōu)化。

周婉婷：汽車物流零部件的品種多，尺寸和其它物理特性差異大。為優(yōu)化汽車物流體系，實現包裝、運輸、倉儲和裝配線供應的一體化，發(fā)達國家的汽車物流行業(yè)通常都會采用標準化和專業(yè)化的物料容器具，這不僅能實現搬運技術和倉儲的機械化，運輸裝卸的合理化，同時對產品的質量保證也至關重要。而中國汽車物流行業(yè)在物料容器具的使用方面與國外相比仍存在很大差距。優(yōu)化卡車的空間利用率，干線運輸通常采用紙包箱包裝，這就意味著裝卸車是以人工操作為主；而各個整車裝配線上要求物料采用物料容器具，因此需要在中間庫對紙箱包裝的零部件、配件進行改包裝作業(yè)。這一過程會造成很高的勞動成本，同時對零件的質量也會帶來不良影響。目前，雖然個別整車生產廠在推廣物料容器具的使用，但是由于各個廠家的標準不統(tǒng)一，同一種物料向不同的整車生產廠供貨時需要采用不同的物料容器具，這不僅導致供應商投資的巨大浪費，同時也使得推廣工作難以開展。

中國儲運：創(chuàng)新和轉型是當今的潮流，在汽車物流這個領域怎樣去促進企業(yè)轉型發(fā)展呢？

周成根：國內大多汽車物流公司其實是主機廠的下屬公司。這個模式造成了壟斷，下屬公司（汽車物流公司）在母公司（主機廠）的保護傘下，很難優(yōu)化及創(chuàng)新。母公司因為有了下屬公司，不覺得有必要更加深入了解物流成本——反正花在物流的錢還是進了自己的口袋。我認為，國內汽車物流公司應該從現有下屬公司身份轉為獨立公司，然后開發(fā)其他客戶，引入非母公司職業(yè)經理人，以脫離對母公司的依賴。

周婉婷：如果用馬瑞利公司的經驗來看，整合是一大趨勢，原來各個物流公司各方面合作伙伴都是五花八門，最后我們按照集團的要求談判，所有的戰(zhàn)略伙伴都達成一致的合同條款。再有一點，原來因為物流部門跟采購部門相對非常獨立，物流部門碰到很多問題，他們也沒有反映給采購部門，采購也沒有積極幫助解決這些問題，所以說物流是公司非常頭痛的問題。在整個物流整合過程當中，要使物流團隊跟采購團隊非常緊密地在一起工作，會對后期的物流，選取的供應商在實施階段非常順暢。到目前為止，我們第一輪的整合基本上算是結束了，現在整合的工廠僅僅是4個，今后還會有新的整合。整合后，預計公司的車燈會在今后二三年里增長4倍，因此對物流的需求是非常高的。

對于供應商的要求，希望在后期通過溝通、解決隨時出現的問題，提高供應商危機管理的水平，與我們馬瑞利公司今后的發(fā)展息息相關。C