張昊

摘 要 通過(guò)建立完善的合同管理制度，提高各方服務(wù)質(zhì)量，積極調(diào)動(dòng)總包方和分包方的積極性，對(duì)施工過(guò)程及履約進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，用加大監(jiān)控和協(xié)調(diào)力度來(lái)實(shí)現(xiàn)施工總承包管理。

關(guān)鍵詞 合同 管理制度 變更 風(fēng)險(xiǎn)

工程施工總承包是目前建筑施工行業(yè)向前發(fā)展的一個(gè)大趨勢(shì)，作為總承包企業(yè)，只有充分研究施工過(guò)程中可能發(fā)生的各種問(wèn)題，加大對(duì)總包和分包單位監(jiān)控與協(xié)調(diào)管理，建立、健全各項(xiàng)管理制度，才能使施工總承包管理真正行之有效。

一、必需嚴(yán)格遵守合同精神，建立完善的合同管理制度

立專門(mén)的合同管理小組，負(fù)責(zé)合同的評(píng)審、擬定、談判、簽訂和管理。堅(jiān)持合同評(píng)審制度，無(wú)論合同類型、金額多少，都要堅(jiān)持評(píng)審在先，簽訂在后的原則。同時(shí)認(rèn)真研究施工總承包合同內(nèi)容，領(lǐng)會(huì)其內(nèi)容，再與承包單位擬定相應(yīng)的條款的分包合同，并組織各職能部門(mén)對(duì)合同完善內(nèi)容，明確總承包與分包的責(zé)、權(quán)、利。

明確合同管理程序，合同執(zhí)行中對(duì)分包合同進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理、對(duì)其缺陷不斷進(jìn)行完善，使分包合同在履行中更加趨于合理。真正做到人訂合同、合同管人、人再完善合同的過(guò)程。

1.合同交底制度。合同簽訂后，合同管理人員必須向項(xiàng)目管理人員進(jìn)行合同交底，讓項(xiàng)目管理人員深入了解各項(xiàng)合同條款，讓大家知道合同中的主要內(nèi)容、管理程序、各種規(guī)定。了解承包單位的責(zé)任及工作范圍。

2.責(zé)任分解制度。負(fù)責(zé)合同管理的人員，應(yīng)當(dāng)將合同事件的責(zé)任分解到項(xiàng)目小組或承包商，使他們對(duì)各自的工作范圍及責(zé)任有詳細(xì)的了解。通過(guò)合同責(zé)任分解，層層落實(shí)到人，就能很好地完成施工總承包工作。

3.月報(bào)或周報(bào)制度。建立月報(bào)或周報(bào)制度，各工程項(xiàng)目小組及承包商，必須向所屬上級(jí)部門(mén)報(bào)告一個(gè)月（周）工作情況，同時(shí)報(bào)告下一月（周）詳細(xì)工作計(jì)劃。使其及時(shí)掌握工程信息，從而能及時(shí)對(duì)已發(fā)生或即將發(fā)生的問(wèn)題做出正確決定。

4.重視合同變更管理。合同變更在工程施工過(guò)程中頻繁發(fā)生，變更就意味索賠發(fā)生，在實(shí)際工作中變更與索賠必須同步進(jìn)行，待雙方達(dá)成一致意見(jiàn)后，再進(jìn)行合同變更，很多承包商往往不重視合同變更管理，對(duì)業(yè)主的變更無(wú)條件接受，導(dǎo)致做了大量工作卻得不到賠償。所以在工程實(shí)施中必須加強(qiáng)合同變更管理，合同管理人員必須記錄、整理、收集所涉及的各類文件，并對(duì)變更內(nèi)容進(jìn)行評(píng)審分析，只有這樣才能使利益最大化。

5.加強(qiáng)分包合同管理。明確雙方各自的權(quán)利與義務(wù)，合同管理人員應(yīng)建立分包合同檔案，對(duì)分包的范圍進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤管理。

二、適度的權(quán)利控放

作為總承包單位都希望對(duì)項(xiàng)目有絕對(duì)的控制權(quán)，而作為承包方，出于自身利益的考慮，總希望總承包方能給予更多的自主權(quán)，集中表現(xiàn)在資金的收取及對(duì)材料采購(gòu)方面。顯然，這是一對(duì)難以調(diào)和的矛盾 ，光控不放，容易管死，分包單位無(wú)利可圖，會(huì)失去工作的熱情和積極性；放權(quán)不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致總承包單位損失應(yīng)有的利益，甚至?xí)?dǎo)致總承包單位對(duì)項(xiàng)目的失控。因此，適度的控放，會(huì)起到雙贏效果。

三、管理與服務(wù)并重原則

管理是為了更好的服務(wù)，服務(wù)是為了加強(qiáng)管理。

1.加強(qiáng)管理制度總承包管理辦法和相應(yīng)規(guī)章制度，明確管理的權(quán)限和具體內(nèi)容，與項(xiàng)目承包單位簽訂質(zhì)量、進(jìn)度、安全等相關(guān)管理協(xié)議。

2注重服務(wù)及時(shí)為項(xiàng)目承包單位解決出現(xiàn)的生產(chǎn)和技術(shù)問(wèn)題，積極協(xié)助解決資金和材料供應(yīng)等方面的需求，并在資料歸檔方面給予指導(dǎo)和幫助。

3.管理與服務(wù)并重 在管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都將服務(wù)跟上，及時(shí)辦理、完善施工過(guò)程中出現(xiàn)的各種變更，為項(xiàng)目承包單位在結(jié)算中獲取應(yīng)得利益提供依據(jù)。

4.榮辱與共， 堅(jiān)持雙方利益一致，共同作戰(zhàn)，通過(guò)內(nèi)部考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)手段，調(diào)動(dòng)參戰(zhàn)單位的積極性，使他們把建設(shè)單位和總承包單位提出的要求變?yōu)樽杂X(jué)行動(dòng)并積極完成。

四、施工過(guò)程及合同履約控制

總承包作為施工管理的主體，對(duì)總承包合同負(fù)全責(zé)。因此，總承包應(yīng)派駐代表對(duì)工程計(jì)量、工程變更和主要工序及單項(xiàng)工程驗(yàn)收并進(jìn)行初審簽認(rèn)，并圍繞著計(jì)劃和進(jìn)度、工程變更、工程款支付、索賠等方面制定出詳細(xì)工作細(xì)則和程序，使合同管理規(guī)范化、程序化，以減少合同履行中所產(chǎn)生的不必要爭(zhēng)端。加快合同問(wèn)題處理的速度，保質(zhì)、保量、保合同履約。同時(shí)從以下幾方面抓好管理工作；

1.工程款支付管理。工程款支付的原則、方法。（1）工程量計(jì)量與支付必須按總承包合同有關(guān)規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行；（2）了解工程量清單各支付項(xiàng)目中的工作內(nèi)容；（3）經(jīng)監(jiān)理工程師批準(zhǔn)開(kāi)工并經(jīng)過(guò)驗(yàn)收被認(rèn)為合格的工程才能計(jì)量；（4）應(yīng)加強(qiáng)變更的管理，制定完善的變更程序；（5）建立健全工程量計(jì)量支付臺(tái)賬，防止重計(jì)、漏計(jì)。

2.工程變更管理。（1）工程變更處理原則。工程變更應(yīng)以優(yōu)化設(shè)計(jì)、不降低原設(shè)計(jì)使用要求、盡量降低或少增加工程成本為原則。變更工程主要包括工程數(shù)量的增減、結(jié)構(gòu)尺寸改變及新增工程項(xiàng)目等。

（2）工程變更程序。一是由各承包人或總承包方提出變更申請(qǐng)。承包人或總包方應(yīng)經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查后提出變更方案，監(jiān)理工程師和業(yè)主現(xiàn)場(chǎng)考察后確定方案，然后由監(jiān)理工程師按審查后的工程數(shù)量下達(dá)工程變更令。二是由業(yè)主或監(jiān)理提出的變更，由監(jiān)理下達(dá)變更通知單，附變更工程設(shè)計(jì)圖，承包人按圖施工，并按設(shè)計(jì)圖復(fù)測(cè)工程量，報(bào)監(jiān)理工程師審核，監(jiān)理工程師按權(quán)限下達(dá)工程變更令。

3.計(jì)劃進(jìn)度管理。（1）總承包方根據(jù)總承包施工合同及業(yè)主的要求編制工程施工總體網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖，確定關(guān)鍵工序，保證工序合理安排，盡量減少各專業(yè)之間的交叉作業(yè)，總包方在總體計(jì)劃安排下，要編制月、周進(jìn)度計(jì)劃，將次計(jì)劃發(fā)送到現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理部門(mén)及分包單位，分包單位必須按照總包方的要求編制自己的進(jìn)度表，總包單位要加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)力度，主體施工階段至少每周召開(kāi)一次現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度協(xié)調(diào)會(huì)，協(xié)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)各種問(wèn)題和矛盾，確保工期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（2）計(jì)劃進(jìn)度管理措施。一是落實(shí)工程進(jìn)度控制人員，明確責(zé)任和任務(wù)，及時(shí)了解現(xiàn)場(chǎng)工程進(jìn)度；二是建立現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度協(xié)調(diào)組織（包括業(yè)主、監(jiān)理、總包方及分包方），加大施工進(jìn)度協(xié)調(diào)力度；三是制定合理的獎(jiǎng)懲措施。

4.質(zhì)量管理?？偘礁鶕?jù)合同和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求制定項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)，分包方按總包方質(zhì)量目標(biāo)要求，與總包方簽訂質(zhì)量目標(biāo)協(xié)議書(shū)，確保施工質(zhì)量達(dá)到目標(biāo)要求。

質(zhì)量管理措施。（1）總包方要配備專門(mén)的質(zhì)量檢查人員，并制定出質(zhì)量管理制度，會(huì)同監(jiān)理人員以抽查、定期檢查等形式 ，對(duì)施工質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控；（2）對(duì)主體工程及隱蔽工程的質(zhì)量，要進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤檢查，要求施工方進(jìn)行全方位質(zhì)量控制。

5.合同風(fēng)險(xiǎn)控制?？偝邪┕す芾磉^(guò)程中存在諸多風(fēng)險(xiǎn)，如：設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、施工風(fēng)險(xiǎn)、意外風(fēng)險(xiǎn)、物價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、工程變更風(fēng)險(xiǎn)等，特別是施工風(fēng)險(xiǎn)和變更風(fēng)險(xiǎn)，建設(shè)單位和施工單位往往分歧較大。如何恰當(dāng)?shù)姆謸?dān)以上風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對(duì)施工單位進(jìn)度管理，有效地進(jìn)行工期、質(zhì)量和費(fèi)用控制，充分發(fā)揮總包方的管理和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，是總承包管理模式成功的關(guān)鍵所在。

五、結(jié)束語(yǔ)

總承包管理模式并非一成不變，應(yīng)根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及施工對(duì)象而制定。只要堅(jiān)持科學(xué)管理，必定會(huì)給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

參考文獻(xiàn)

[1]詹姆斯.劉易斯.項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)度與控制.

[2]陳傳德.施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理.