■苗曉東 潤華集團股份有限公司

一、相關概述

就我國的集團公司而言，當前大多數(shù)都是國有集團公司，他們一般都是按照行政來進行級別劃分，產(chǎn)權結構以及企業(yè)集團的法人治理結構與民營企業(yè)存在著區(qū)別。我國的集團企業(yè)財務管理模式主要是集權型、分權型以及集權與分權相結合這三種模式，而且主要是以集權型的財務管理模式為主。我國的集團企業(yè)財務管理發(fā)展時間相對較晚，從開始至今經(jīng)過了多個階段，在上世紀八十年代后期，逐漸明確了集團企業(yè)的概念和特征，并將產(chǎn)權作為集團企業(yè)的連接紐帶，逐漸地從理論向?qū)嵺`轉(zhuǎn)變。伴隨著我國企業(yè)集團的產(chǎn)權改革，試點范圍逐漸擴大，財務管理模式也轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y本為連接紐帶的母子公司的管理模式。

在這之后，伴隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的建立完善，我國的集團企業(yè)財務管理模式也進行了調(diào)整，實現(xiàn)以集權為主、分權為輔的財務管理模式。但是總的來講，我國集團企業(yè)財務管理模式在發(fā)展中仍然受制于不完善的市場經(jīng)濟體系的制約，企業(yè)集團在籌資、投資等方面渠道相對單一，母子公司之間信息傳導效率不夠高，集團企業(yè)的資金優(yōu)勢、技術優(yōu)勢以及集中管理等難以充分發(fā)揮，集團企業(yè)財務管理模式不夠靈活，創(chuàng)新性有待進一步提高等。這些都制約著集團企業(yè)的整體競爭能力。

二、集團公司財務管理模式應用分析

集團企業(yè)會存在信息不對稱的情況，一般情況下隨著企業(yè)集團規(guī)模的擴大以及經(jīng)營范圍的擴張，信息的傳遞層次和傳遞范圍也會相應增加，難免地會進一步產(chǎn)生信息不對稱甚至信息失真的情況。同時集團公司在向子公司進行擔?；蛘呤窍嗷ブg進行擔保時，也會產(chǎn)生擔保的關聯(lián)風險，進一步增大了集團企業(yè)的債務風險。

同時，財務信息的集約化、透明化也是集團企業(yè)進行財務管理工作的基本要求，因為不真實的財務信息往往會導致集團企業(yè)進行決策時發(fā)生偏差失誤，影響到集團總部的融資決策、投資決策、擴張決策等，并產(chǎn)生財務風險，影響整個集團企業(yè)的財物安全。

集團企業(yè)作為一個有機整體，在實施財務管理模式時應當將集團企業(yè)的整體利益放在首要位置，結合集團企業(yè)實際探索符合企業(yè)集團實際的全局性的財務管理模式，及時整頓和清理資不抵債、長期虧損以及難以持續(xù)經(jīng)營的子公司，集中資源發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和有挖掘潛力的子公司，進一步提升企業(yè)資源配置的效率。

集團企業(yè)的財務管理模式應該注重財務風險的管控，由于集團企業(yè)涉及行業(yè)較多，業(yè)務較廣，子公司情況相對復雜，存在的生產(chǎn)經(jīng)營風險也就較多，因此，集團企業(yè)需要尤其注意財務風險的識別和防范。應當將財務風險防范貫穿集團企業(yè)的整個環(huán)節(jié)中，構建合理的財務管理模式，及時識別、評估和防范財務風險，構建科學合理有效的集團企業(yè)財務管理模式，不斷完善財務狀況的分析、預警、分析、評估和改進，提高企業(yè)債務償還能力，優(yōu)化資本結構，加快資金周轉(zhuǎn)，避免資金鏈的斷裂，規(guī)避財務風險。加強對子公司內(nèi)部控制的監(jiān)督管理，提高集團公司總部的決策力、執(zhí)行力和控制力。

三、集團公司財務管理模式改進建議

企業(yè)的財務管理模式并不是一成不變的，集團公司需要積極結合自身實際情況以及經(jīng)營環(huán)境的變化對本企業(yè)的財務管理模式進行適度的調(diào)整，實現(xiàn)財務管理模式創(chuàng)新，以此來實現(xiàn)集團企業(yè)內(nèi)部管理的科學化，提升管理效率和效益，同時還需要借此優(yōu)化配置企業(yè)的內(nèi)部資源，積極轉(zhuǎn)變集團總部的管理職能。在當前環(huán)境下，集團企業(yè)應當促進財務信息化在單位的實施和普及，加強企業(yè)資金的集中管理和企業(yè)財務的集中管理，提升集團企業(yè)財務管理和監(jiān)督能力，有效規(guī)避各種風險。

同時，集團企業(yè)實施財務管理模式時還應當注重靈活性與原則性的結合，采取財務分權與財務集權相結合的管理模式，既能夠?qū)崿F(xiàn)對集團下各個子公司的有效控制，還能夠?qū)崿F(xiàn)子公司及母公司在經(jīng)營上的靈活性，避免財務管理模式的生搬硬套，積極結合自身規(guī)模、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務分布等因素，有選擇性地選擇集團企業(yè)財務管理模式，提高管理模式的效果和效率。

集團企業(yè)在財務管理模式選擇上要關注財務集權與財務分權的有機結合，有效把握兩者之間的度，既要保證調(diào)動子公司的積極性，同時也應當實現(xiàn)企業(yè)集團總部決策的執(zhí)行力，提升管理的效率和效益。根據(jù)企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展需要，明確企業(yè)集團權利的分配方式，采取適當分權的穩(wěn)定戰(zhàn)略，并對核心業(yè)務和重點投資環(huán)節(jié)實施集中管理，對其他的一般性業(yè)務進行分權，增強集團企業(yè)財務管理模式的靈活性，強化下屬企業(yè)對財務管理決策的執(zhí)行力監(jiān)督，通過創(chuàng)新集團企業(yè)財務管理模式，克服制度性問題，降低企業(yè)集團內(nèi)部的運營成本，降低財務風險。

總的來講，集團企業(yè)財務管理是一個系統(tǒng)性工程，涉及多方面的內(nèi)容。集團企業(yè)應當結合自身實際和發(fā)展需要，關注經(jīng)營環(huán)境的變化發(fā)展，適時地對集團企業(yè)的財務管理模式進行創(chuàng)新，降低集團企業(yè)財務風險，增強集團企業(yè)財務管理水平，提升企業(yè)集團的整體競爭能力，為企業(yè)集團的健康有序發(fā)展提供有力支持和保障。

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