■南超蘭（武漢職業(yè)技術(shù)學(xué)院商學(xué)院 武漢 430074）

以大型超市為代表的零售企業(yè)的發(fā)展，如沃爾瑪、家樂福等，零售商所銷售的單品數(shù)目數(shù)以萬計(jì)，這給商品采購、上架、庫存等管理工作帶來極大的挑戰(zhàn)。如沃爾瑪?shù)囊幻少徑?jīng)理要負(fù)責(zé)2500～3500個單品，眾多的單品讓采購員無法對所有供應(yīng)商的每個單品在每家門店的每月經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行跟蹤。為了掌握產(chǎn)品市場需求動態(tài)、盡量減少人力成本，零售商希望由供應(yīng)商自己來管理單品。如何讓供應(yīng)商來管理單品呢？這時零售鏈系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生。

零售鏈概述

（一）零售鏈涵義

零售鏈，即retail link，是以零售企業(yè)作為鏈條的主導(dǎo)企業(yè)，采用集成化的管理理念和方法，對從供應(yīng)商到終端客戶的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制，使之快速響應(yīng)客戶需求；并在合適的時間、地點(diǎn)，提供合適數(shù)量的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)整體利益最大化和運(yùn)作最優(yōu)化的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。零售鏈?zhǔn)且环N決策支持系統(tǒng)，是聯(lián)系零售商與供應(yīng)商之間的一座橋梁。零售鏈?zhǔn)强赏ㄟ^網(wǎng)絡(luò)訪問的一個網(wǎng)站，通過網(wǎng)絡(luò)直接將供應(yīng)商、零售商與最終消費(fèi)者連接起來。

（二）零售鏈開發(fā)目的

1.達(dá)成協(xié)同。這個目的是通過零售鏈的管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)的，零售商利用IT技術(shù)，將對供應(yīng)鏈的經(jīng)營管理思想固化到零售鏈系統(tǒng)中，形成各種各樣的控制指標(biāo)和報(bào)告。從價格、訂貨、庫存、銷售、促銷和毛利等方面，進(jìn)行過程和結(jié)果的控制，定期更新銷售數(shù)據(jù)，源源不斷地為零售商和供應(yīng)商的產(chǎn)品銷售提供指導(dǎo)。協(xié)同還包括開放零售鏈系統(tǒng)給供應(yīng)商，使供應(yīng)商能在零售鏈系統(tǒng)中隨時看到自己產(chǎn)品在各門店中的經(jīng)營表現(xiàn)，依據(jù)這些數(shù)據(jù)分析結(jié)果、發(fā)現(xiàn)經(jīng)營問題，并采取相應(yīng)的措施。

2.投入產(chǎn)出收益。零售鏈系統(tǒng)并不僅僅是一個物流管理系統(tǒng)，而且是一個生意管理系統(tǒng)，所有的管理手段最終指向一個指標(biāo)，即利潤。即假設(shè)零售商為某個供應(yīng)商投資1元的庫存，那么從這家供應(yīng)商身上獲得的毛利是多少，也就是說，要讓零售商看到回報(bào)在哪里。毫無疑問，與協(xié)同所達(dá)成的間接收益相比，零售鏈系統(tǒng)的本意是為零售商創(chuàng)造直接的毛利。如果某個供應(yīng)商的盈利指標(biāo)沒有完成，那么就意味著零售商無法從這個供應(yīng)商身上獲得預(yù)期的毛利，這必然會導(dǎo)致零售商對供應(yīng)商采取減少采購或停止采購等行動。

（三）零售鏈指導(dǎo)思想

零售商實(shí)施零售鏈管理，主要是通過把管理思想指標(biāo)化，指引供應(yīng)商通過分析各種數(shù)據(jù)來進(jìn)行科學(xué)經(jīng)營，從而有效地保證獲得毛利。當(dāng)然，零售鏈系統(tǒng)的應(yīng)用有個前提，供應(yīng)商必須愿意而且能夠參與到對單品的分析和經(jīng)營中來，因?yàn)楹芏啻笮偷牧闶燮髽I(yè)根本無力管理如此多的單品。因此，零售鏈也是給供應(yīng)商提供產(chǎn)品發(fā)展方向、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品最佳組合的重要平臺。

供應(yīng)商獲取產(chǎn)品市場需求信息途徑

（一）供應(yīng)商產(chǎn)品運(yùn)作模式

要滿足市場需求，必須了解消費(fèi)者的偏好，而供應(yīng)商并不直接面對最終消費(fèi)者，最了解市場需求的是最接近消費(fèi)者的零售商。因此，作為供應(yīng)商，要把握這些信息，就必須加強(qiáng)與零售商的合作，從零售商那里獲得第一手產(chǎn)品市場信息?；诖耍?yīng)商就應(yīng)該參與到零售鏈管理系統(tǒng)中，參加到這條以零售商作為核心企業(yè)、由消費(fèi)者需求拉動的協(xié)同運(yùn)作的零售鏈條，從而根據(jù)用戶的需求提供產(chǎn)品。因此，是最終消費(fèi)者拉動了供應(yīng)商的產(chǎn)品需求，而零售鏈系統(tǒng)則為供應(yīng)商提供了市場信息。其運(yùn)作模式如圖1所示。

（二）零售鏈系統(tǒng)構(gòu)成

零售鏈?zhǔn)亲尳K端的顧客需求驅(qū)動始端的供應(yīng)。當(dāng)顧客提出需求后，通過零售鏈，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與零售商對最終顧客產(chǎn)品需求的滿足。整個零售鏈系統(tǒng)構(gòu)成部分有：

輸入系統(tǒng)。輸入系統(tǒng)包含三個方面。其一是銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，將單品在某一時段的銷售數(shù)據(jù)輸入該系統(tǒng)；其二是商品貨架數(shù)據(jù)，將單品在某一時段的貨架數(shù)據(jù)輸入該系統(tǒng)；其三是商品存貨數(shù)據(jù)，將單品的庫存信息輸入該系統(tǒng)。

處理系統(tǒng)?；诓粩喔碌纳唐窋?shù)據(jù)，通過商品持續(xù)補(bǔ)給系統(tǒng)，可以改善零售商的供應(yīng)鏈管理。零售商可以在庫存降低到一定水平時通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動向供應(yīng)商下達(dá)生產(chǎn)訂單。向供應(yīng)商傳達(dá)產(chǎn)品需求信息。零售商利用各種先進(jìn)技術(shù)，可以先于對手發(fā)現(xiàn)消費(fèi)趨勢，并據(jù)此對銷售進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，從而將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為盈利手段。

輸出系統(tǒng)。輸入的單品數(shù)據(jù)通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)處理后，供應(yīng)商與零售商可以獲取對應(yīng)信息：提取商品銷售數(shù)據(jù)；提取庫存數(shù)據(jù)；獲取零售商發(fā)展信息和網(wǎng)上獲取訂單等。這些信息極其重要，可以幫助供應(yīng)商決策產(chǎn)品發(fā)展思路。

零售鏈主要靠終端POS機(jī)來完成，并非所有人都能打開POS機(jī)，只有擁有用戶名和密碼的人員才能使用此系統(tǒng)。供應(yīng)商基于零售鏈獲取信息流程如圖2所示。

圖1 供應(yīng)商產(chǎn)品運(yùn)作模式

圖2 零售商獲取信息流程

（三） 供應(yīng)商進(jìn)入零售鏈系統(tǒng)途徑

準(zhǔn)備工作。在準(zhǔn)備進(jìn)入零售鏈系統(tǒng)之前，必須購買一臺可以連接到互聯(lián)網(wǎng)的電腦，而且操作系統(tǒng)要與零售商的版本相匹配，瀏覽器要符合零售鏈系統(tǒng)的要求，這樣才可以進(jìn)行相關(guān)知識的查詢、瀏覽、獲取。

申請流程。申請進(jìn)入零售鏈系統(tǒng)的供應(yīng)商必須是與零售商簽訂購貨合同的，并且須先與供應(yīng)商的采購員聯(lián)系，按要求提交供應(yīng)商零售鏈申請表格，簽字、蓋章后將申請表原件交給采購員或零售鏈小組。

完成上述兩項(xiàng)工作，供應(yīng)商就可以進(jìn)入零售鏈系統(tǒng)，享受零售鏈帶來的服務(wù)。自覺地參與到商品配貨管理、商品存貨管理、商品價格管理等方面。

供應(yīng)商基于零售鏈的產(chǎn)品發(fā)展方向分析

銷售/庫存分析報(bào)告(sales / inventory analysis)，是零售商分析產(chǎn)品銷售情況的重要信息，也是零售商對供應(yīng)商進(jìn)行管理的核心環(huán)節(jié)。深入分析，可以了解消費(fèi)者對產(chǎn)品的市場需求，零售商也會根據(jù)供應(yīng)商所有單品的銷售情況，對銷售占到80%的單品、剩余的占銷售20%的單品分別進(jìn)行管理。熟知這個報(bào)告，對零售商和供應(yīng)商的經(jīng)營思路有重要的指導(dǎo)作用。零售商基于這個信息，會調(diào)整對供應(yīng)商的產(chǎn)品訂購計(jì)劃；供應(yīng)商熟知這個報(bào)告，則會定期優(yōu)化自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，保證在門店中始終保持最合理的產(chǎn)品組合，最受消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，保持在同類產(chǎn)品競爭中的優(yōu)勢。

（一）需整改或淘汰的產(chǎn)品

供應(yīng)商利用零售商提供的銷售/庫存報(bào)告，分析銷售占20%的單品表現(xiàn)不佳的原因，從而做出合理的調(diào)整。通過分析“在店率”，獲取商品貨架數(shù)據(jù)，如果發(fā)現(xiàn)這個指標(biāo)低于常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商便可確認(rèn)此單品的銷售是受到了缺貨的影響，那么通過及時補(bǔ)給商品、降低其缺貨率，將會提升此單品的銷售量。如果發(fā)現(xiàn)此單品并沒有嚴(yán)重缺貨，則需考慮產(chǎn)品的功能或口味是否適合消費(fèi)者的購物需求，或者同樣功能和口味的競爭性產(chǎn)品太強(qiáng)大。此時，供應(yīng)商可建議零售商刪除此單品，替換為自己其他表現(xiàn)更佳的產(chǎn)品。面對這種局面，供應(yīng)商應(yīng)重點(diǎn)考慮產(chǎn)品的淘汰、轉(zhuǎn)型或開發(fā)新產(chǎn)品等策略。

（二） 需大力開發(fā)的產(chǎn)品

對于零售市場銷售占80%的那些單品，供應(yīng)商可以分析其銷售狀況良好的原因。如其高銷售量是來源于“商品降價”的促銷，就應(yīng)該警惕此單品在下個月如果沒有促銷，其銷量必然會大幅下滑。此時，供應(yīng)商應(yīng)觀察“當(dāng)前庫存數(shù)量”和“已訂貨數(shù)量”，調(diào)整其生產(chǎn)量與庫存量，以防下個月產(chǎn)品大量積壓。如銷售業(yè)績良好與促銷活動無關(guān)，則說明此單品深受消費(fèi)者喜愛，可以保持此單品開發(fā)的力度，同時注意保持商品的持續(xù)補(bǔ)給。

（三）需及時補(bǔ)貨的產(chǎn)品

供應(yīng)商和零售商通過分析兩個“累計(jì)百分比”，即銷售累計(jì)百分比、庫存累計(jì)百分比，觀察銷售排名前幾位的單品銷量和庫存是否保持平衡。如，銷售累計(jì)百分比達(dá)到40%的單品的庫存是否占據(jù)著大致40%的庫存。如庫存累計(jì)百分比低于銷售累計(jì)百分比，那么這些高銷量單品將會缺貨。此時，供應(yīng)商應(yīng)做好及時生產(chǎn)、及時補(bǔ)貨的準(zhǔn)備。

零售鏈對供應(yīng)商的意義

贏得市場。運(yùn)用零售鏈系統(tǒng)，供應(yīng)商的銷售人員往往會比零售商的采購人員更早地發(fā)現(xiàn)問題。如某個高銷量單品在幾家門店嚴(yán)重缺貨，并且經(jīng)常缺貨，供應(yīng)商通過分析“在店率”指標(biāo)，可以及時了解情況，而零售商的采購人員沒有精力管理到每個單品，那么就可以避免這個單品一直在缺貨、而無人關(guān)注的現(xiàn)象。高銷量單品經(jīng)常缺貨，對零售商來說是損失了從供應(yīng)商身上獲得的毛利；而對供應(yīng)商而言，則可能讓競爭對手乘虛而入，永遠(yuǎn)失去市場。因此，供應(yīng)商通過零售鏈系統(tǒng)，可以及時發(fā)現(xiàn)問題，讓自己的產(chǎn)品占有市場。

減少損失。如果某個單品銷量太差是由于產(chǎn)品本身問題，供應(yīng)商對“銷售/庫存分析報(bào)告”的分析，可及時發(fā)現(xiàn)，減少此單品的庫存，并建議零售商替代此產(chǎn)品。這就避免了源于此單品的庫存過大，供應(yīng)商為了清理庫存，不得不采取促銷手段。把有限的促銷資源分配給將要淘汰的產(chǎn)品，避免了雙重?fù)p失。

實(shí)現(xiàn)雙贏。零售鏈提高了訂貨速度和準(zhǔn)確性，能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理庫存和連續(xù)補(bǔ)貨，減少雙方庫存。零售鏈將其銷售和采購數(shù)據(jù)及時集成與實(shí)時共享，不僅零售商了解客戶需求和消費(fèi)信息，而且供應(yīng)商通過零售鏈系統(tǒng)及時捕捉到信息，輕松地從網(wǎng)上獲取訂單，達(dá)到供應(yīng)商與零售商無縫對接，雙方實(shí)現(xiàn)共贏。

供應(yīng)商對零售鏈的運(yùn)用現(xiàn)狀

對零售鏈認(rèn)識不夠。中國供應(yīng)商應(yīng)用零售鏈系統(tǒng)，不存在太多的技術(shù)和能力問題，根本問題在于對零售鏈的認(rèn)識不夠，缺乏必要的基礎(chǔ)工作。很多國內(nèi)的供應(yīng)商根本就不看零售鏈系統(tǒng)，有的即使看了，也只是粗略地查看一些簡單的指標(biāo)和報(bào)表，沒有進(jìn)行深入的經(jīng)營分析。他們只是通過零售鏈系統(tǒng)接受訂單，而不去分析產(chǎn)品的經(jīng)營表現(xiàn)并做出調(diào)整。

缺乏整體調(diào)控能力。有的供應(yīng)商相關(guān)工作人員對零售鏈數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，但他們?nèi)狈ψ銐驒?quán)力掌控所在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、物流、財(cái)務(wù)等部門，使其得不到公司的支持，無法做出改變。對于一些跨國的大型零售企業(yè)而言，中國的供應(yīng)商延緩了零售鏈功能的發(fā)揮，國內(nèi)供應(yīng)商對其管理工作并沒有像國外一樣形成良性的動力。

缺乏共同企業(yè)文化理念。在進(jìn)入零售鏈系統(tǒng)時，供應(yīng)商的銷售人員通常會比零售商的采購人員更快地發(fā)現(xiàn)問題，這就需要供應(yīng)商的銷售人員與零售商采購人員之間的交流溝通。只有彼此充分信任，形成良好地協(xié)調(diào)、交流機(jī)制，才能完成任務(wù)。但很多供應(yīng)商與零售商的文化理念并不相同，這是約束零售鏈發(fā)揮其作用的一個原因。

在我國，零售鏈的指導(dǎo)思想并沒有被供應(yīng)商廣泛地理解與運(yùn)用，并沒有完全履行零售商所追求的目標(biāo)。因此，作為零售鏈的引導(dǎo)者，零售商應(yīng)當(dāng)積極地幫助供應(yīng)商進(jìn)入角色，充分發(fā)揮零售鏈的作用。這就要求零售商有必要對供應(yīng)商進(jìn)行先期的培育，通過引導(dǎo)，讓一些供應(yīng)商受益。從而建立示范效應(yīng)，讓更多的供應(yīng)商能認(rèn)同零售鏈的管理理念，更快地發(fā)揮零售鏈管理模式的優(yōu)勢。

1.余群英.運(yùn)輸組織與管理.機(jī)械工業(yè)出版社，2009

2.納爾遜著，劉祥亞譯.供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐.機(jī)械工業(yè)出版社，2003

3.沈瑩.供應(yīng)鏈管理.北京交通大學(xué)出版社，2008