張瑋

摘 要：現(xiàn)階段，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善，集團公司的預(yù)算管理已被提上議事日程。就我國目前狀況而言，集團公司的全面預(yù)算工作尚存有很大缺陷。文章首先就集團公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)實狀況及存在的問題做一番論述，然后著重探討全面預(yù)算管理的方法和對策。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；集團公司；方法；現(xiàn)狀；對策

中圖書分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）32-0069-02

現(xiàn)階段，隨著市場經(jīng)濟的不斷深化，企業(yè)之間的競爭日益激烈，全面預(yù)算管理越來越受到重視，但是從實施全面預(yù)算管理的集團公司實際運行中來看，還存在著不少有待改進之處，本文立足于集團公司預(yù)算工作的實際，通過探析這一系列的不足與缺陷，對全面預(yù)算管理提出若干可行性的對策。

1 集團公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題

1.1 對全面預(yù)算管理認識不足

①缺乏全方位性認識，部分企業(yè)負責(zé)人簡單地把全面預(yù)算定位為財務(wù)預(yù)算，編制預(yù)算是財務(wù)部的工作，不是業(yè)務(wù)部等其他部門的事，而事實上，全面預(yù)算不僅包括財務(wù)預(yù)算，還包括經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、投資預(yù)算、資本支出預(yù)算等綜合預(yù)算體系。預(yù)算編制涉擴企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，將產(chǎn)供銷、人財物全部納入預(yù)算范圍。

②缺乏全員性認識，認為編預(yù)算是單位負責(zé)人的事，跟普通員工沒有關(guān)系；缺乏誰花錢誰編制的理念，上行下不效，預(yù)算結(jié)果沒有得到公司上下的一致認同。只有企業(yè)全員參與，全面預(yù)算的開展才有堅實的基礎(chǔ)。

③缺乏全過程性認識，全面預(yù)算管理是對企業(yè)各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后全過程進行管理。編制預(yù)算，一方面要對集團企業(yè)的經(jīng)濟活動和資源進行事前的安排，另一方面要對集團企業(yè)的經(jīng)濟活動和資源運用情況進行事中和事后的控制，以避免或減少不必要的偏差。

1.2 全面預(yù)算管理缺乏組織機構(gòu)保障

企業(yè)實施全面預(yù)算管理，首要問題是設(shè)計預(yù)算組織體系，這一組織體系必須體現(xiàn)出企業(yè)各層次之間的權(quán)力制衡，使決策機構(gòu)、組織機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)等能夠發(fā)揮各自在預(yù)算管理組織中的作用。就目前實際工作來看，一些集團公司并未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)，存在著預(yù)算工作基本上是由總經(jīng)理和財務(wù)部門做出的。一些生產(chǎn)、銷售等基層職能部門未參與預(yù)算的編制，使預(yù)算缺乏可操作性，甚至在預(yù)算執(zhí)行過程中有抵觸現(xiàn)象，這樣就不利于全面預(yù)算工作的開展，使全面預(yù)算管理失去意義。

1.3 編制預(yù)算時欠科學(xué)、不合理

①一些集團公司編制預(yù)算時，沒有與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)，重視短期效益，缺乏長遠規(guī)劃。節(jié)流忘了開源，只注重成本控制，資源配置缺乏戰(zhàn)略性。

②預(yù)算編制時，各預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算指標(biāo)不夠細化。預(yù)算指標(biāo)細化是預(yù)算編制的基本要求，推行全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是首先要在企業(yè)內(nèi)部建立一種“數(shù)字化管理”， 將預(yù)算指標(biāo)層層分解，無預(yù)算不開支，有預(yù)算不超支。

③集團公司的預(yù)算編制一般均需經(jīng)歷若干流程，包括預(yù)算目標(biāo)下達、預(yù)算表格的填制，上報、審核、返回、修改與調(diào)整、再上報、再修改調(diào)整，直至最后定稿批準(zhǔn)的全過程。但現(xiàn)如今，為數(shù)不少的集團公司并未嚴格依據(jù)這一套程序方案開展預(yù)算編制工作，往往使預(yù)算工作流于形式，并未真正重視全面預(yù)算管理的重要性。

1.4 集團公司內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行不力

①部分集團公司在預(yù)算編制后，往往沒有按編制的預(yù)算來執(zhí)行，沒有建立相應(yīng)的制度來制約，“超預(yù)算了，趕緊找個理由申請追加”。還有些為完成預(yù)算指標(biāo)，一些收入、利潤指標(biāo)臨近年底才來謀劃。

②集團公司還存在“重編制，輕執(zhí)行”的普遍現(xiàn)象，在預(yù)算編制時，集團各職能部門及各所屬子公司有參與編制工作，但是在預(yù)算執(zhí)行過程中，未進行跟蹤調(diào)查、預(yù)算控制，監(jiān)督機制不健全，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的隨意性很大。

1.5 預(yù)算考評機制不健全

目前，企業(yè)預(yù)算考評機制相當(dāng)不健全，單從內(nèi)容來說，集團公司在考評時并沒能更多地關(guān)注預(yù)算執(zhí)行、編制的具體成效，對于預(yù)算執(zhí)行的效率情況也更加不關(guān)注，這樣預(yù)算管理工作就等于沒做。假若以這種態(tài)度和方法構(gòu)筑預(yù)算考評機制，其意義和作用可想而知，收益的概率也會非常低下，無形之中加劇職員的心理包袱，如若預(yù)算執(zhí)行中得不到有意義的控制，則會把責(zé)任全都歸咎于預(yù)算，顯然是不科學(xué)的。

2 集團公司全面預(yù)算管理的方法與對策

①樹立全面預(yù)算管理全方位、全員、全過程意識，建立、健全全面預(yù)算管理制度，建立全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，每一個組織機構(gòu)各司其職，根據(jù)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度整體經(jīng)營目標(biāo)、工作計劃確定預(yù)算總目標(biāo)，并在各部門和各所屬子公司之間進行分解，并落實到每位員工，做到人人頭到有指標(biāo)，預(yù)算管理還要落實到每月，每月對預(yù)算執(zhí)行情況進行評估、分析，找出其中問題點，有助于次月加以改善，確保公司發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

②施行全面預(yù)算執(zhí)行信息反饋制度，最大程度提高預(yù)算執(zhí)行力。針對上文提及的預(yù)算執(zhí)行不力的情況，建立全面預(yù)算執(zhí)行信息反饋制度，集團各職能部門及各所屬子公司要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，以全面預(yù)算執(zhí)行分析報表、分析報告和專題報告等形式，全面、系統(tǒng)地報告每個責(zé)任中心及整個集團公司預(yù)算執(zhí)行的進度和結(jié)果，定期報送預(yù)算管理辦公室，預(yù)算管理辦公室根據(jù)自己的記錄及各部門的預(yù)算執(zhí)行報表、分析報告進行核對，糾正偏差分析差異產(chǎn)生的原因，及時解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。全面預(yù)算執(zhí)行分析報告應(yīng)將預(yù)算實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)值和歷史同期值進行比較，并據(jù)此結(jié)果做出是否需要進行差異分析的判斷。

③建立健全嚴密的預(yù)算激勵、考評機制。要推進全面預(yù)算管理，離不開各項體制機制的創(chuàng)建，集團公司在健全預(yù)算激勵機制的同時，應(yīng)和績效的考評進行有機融合。除了對集團公司各職能部門的考評，還應(yīng)包括集團公司各所屬子公司以及集團公司每個員工。建立績效跟蹤體系，績效跟蹤體系是全面預(yù)算管理的重要組成部分，它通過對預(yù)算執(zhí)行過程中的重點環(huán)節(jié)和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)控和分析，達到降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。在考評結(jié)束后，要將結(jié)果進行公示，以便于增強考評的公開化、提高透明度，可將考評的結(jié)果與相應(yīng)的職員年終待遇相銜接。要形成預(yù)算管理獎懲制度，針對事先制定出詳盡、科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)的部門，可進行適量的獎金獎勵；對那些運用了預(yù)算的資金卻未完成既定任務(wù)的部門，可按規(guī)章給予一定的處罰。

④立足于集團公司的發(fā)展實際，科學(xué)運用最符合實際的預(yù)算編制方法。在市場經(jīng)濟體制下，傳統(tǒng)意義上的預(yù)算編制方法早應(yīng)被淘汰，因為它不能順應(yīng)如今集團公司運營的客觀需要，有鑒于此，各大集團公司在推行全面預(yù)算管理的進程中需改進編制方法。不同類型的預(yù)算編制方法各有利弊，應(yīng)綜合考慮集團公司的經(jīng)營活動，并通過市場調(diào)研與預(yù)測，對企業(yè)未來活動作出評估，選擇科學(xué)的預(yù)算編制方法?，F(xiàn)階段普遍采用的全面預(yù)算編制方法有，零基預(yù)算法、滾動預(yù)算法、概率預(yù)算法等，零基預(yù)算法有利于挖掘管理潛力，滾動預(yù)算法有利于企業(yè)把握未來，它保持預(yù)算的完整性、持續(xù)性從動態(tài)預(yù)算中把握企業(yè)的未來，概率預(yù)算法有利于把握不確定因素。

⑤提高預(yù)算管理人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)，引領(lǐng)工作者樹立全面預(yù)算管理的全新理念。集團公司全面預(yù)算管理工作的成敗，歸根結(jié)底取決于廣大員工。集團公司負責(zé)人應(yīng)加大宣傳力度，促使全面預(yù)算管理的理念牢記在每位職員的心中。針對全面預(yù)算管理中遇到的突出缺陷，必須下大力氣解決，就要從預(yù)算管理人員的培訓(xùn)入手。集團公司要定時定期給一線員工培訓(xùn)預(yù)算管理的專業(yè)理論知識，促使全員熟知、掌握全面預(yù)算管理的內(nèi)在含義、管理事項以及管理的關(guān)鍵意義；建立、健全聯(lián)動機制，使集團公司每一個職能部門以及各所屬子公司均明確自身在全面預(yù)算管理中所要肩負的重大職能，提高履職水平；請預(yù)算管理經(jīng)驗豐富、業(yè)績優(yōu)秀的職員與大家交流管理實踐中的得與失，廣大管理人員也會心中有數(shù)，起關(guān)鍵作用的員工要學(xué)會全面預(yù)算管理的考評辦法和編制方法，才能在實際操作中全面落實預(yù)算監(jiān)管與調(diào)控政策；全面預(yù)算管理也要在集團公司內(nèi)部加大宣傳，提高全員參與的積極性和主動性，使預(yù)算成為一種企業(yè)文化。

3 結(jié) 語

集團公司需正視全面預(yù)算管理中所暴露的缺陷與漏洞，不斷借鑒國外先進國家的優(yōu)勢經(jīng)驗，做到“以我為主、為我所用”，采取多種方法和策略做好全面預(yù)算管理，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。

參考文獻：

[1] 王小偉.論集團公司全面預(yù)算管理存在問題和應(yīng)對措施[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012，（2）.

[2] 馮春山.淺談如何提高企業(yè)全面預(yù)算管理水平[J].時代金融，2011，（36）.

[3] 辛思明.南海（集團）股份有限公司全面預(yù)算管理案例分析[J].現(xiàn)代會計，2010，（1）.

[4] 張建平，王娜娜.企業(yè)集團全面預(yù)算管理研究——以晉城煤業(yè)集團為例[J].山西高等學(xué)校社會科學(xué)學(xué)報，2011，（1）.

[5] 肖海艷.淺談全面預(yù)算管理在集團公司的推行應(yīng)用[J].企業(yè)導(dǎo)報，2011，（21）.

[6] 劉銘，石磊.某公司全面預(yù)算管理框架與實現(xiàn)研究[J].才智，2012，（2）.

[7] 王宗萍.房產(chǎn)地項目全面預(yù)算管理[M].昆明：云南大學(xué)出版社，2012.