祖國強 官翠玲

我國中醫(yī)藥企業(yè)營銷渠道模式研究

祖國強 官翠玲

目的分析我國主要中醫(yī)藥營銷渠道模式現(xiàn)狀，提出我國中醫(yī)藥營銷渠道模式存在的共性問題，并針對具體問題提出相應(yīng)解決對策，完善中醫(yī)藥營銷渠道相關(guān)理論，為我國中醫(yī)藥企業(yè)營銷渠道模式的改進提供一定的理論支持。方法采用文獻綜述法和案例分析法，系統(tǒng)地搜集中醫(yī)藥行業(yè)以及神威藥業(yè)、康緣藥業(yè)、東阿阿膠、北京同仁堂等典型中醫(yī)藥企業(yè)的營銷渠道模式資料，對其進行了有計劃的、周密的、系統(tǒng)的分析。結(jié)果我國中醫(yī)藥企業(yè)營銷渠道模式存在渠道結(jié)構(gòu)不合理，竄貨嚴重，渠道管理水平低，終端建設(shè)不完善、管理不力等共性問題。結(jié)論建議整合渠道結(jié)構(gòu)，加強竄貨管理，科學(xué)管理渠道，強化終端市場。

中醫(yī)藥企業(yè)；營銷渠道模式；改進對策

近年來中醫(yī)藥產(chǎn)品以其副作用低、療效穩(wěn)定、養(yǎng)生保健等獨特優(yōu)勢，逐漸受到消費者的重視，中醫(yī)藥企業(yè)不斷壯大[1]，但同時部分中醫(yī)藥企業(yè)出現(xiàn)了渠道結(jié)構(gòu)不合理、竄貨問題嚴重、管理不科學(xué)、成員激勵制度不合理等渠道問題，造成中醫(yī)藥產(chǎn)品難以在市場上順利流通，影響消費者的購買。中醫(yī)藥企業(yè)現(xiàn)有的渠道模式己經(jīng)不能適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，嚴重的制約著中醫(yī)藥企業(yè)的進一步發(fā)展。本課題基于對營銷渠道、醫(yī)藥營銷渠道的理解，結(jié)合江蘇康緣藥業(yè)、河北神威藥業(yè)、山東東阿阿膠、北京同仁堂等典型中醫(yī)藥企業(yè)，深入分析我國中醫(yī)藥企業(yè)營銷渠道模式現(xiàn)狀，總結(jié)現(xiàn)有渠道模式下存在的問題，并針對共性問題提出切實可行的解決對策。

1 我國主要中醫(yī)藥營銷渠道模式分析

我國中醫(yī)藥企業(yè)主要營銷渠道模式為代理制、區(qū)域經(jīng)銷制、經(jīng)銷直營結(jié)合制、廠家直銷制四種模式，隨著中醫(yī)藥行業(yè)的不斷發(fā)展，中醫(yī)藥企業(yè)的銷售渠道的創(chuàng)新，其渠道模式不在局限于單一的渠道模式，而是采取以一種模式為主的幾種模式相結(jié)合的營銷渠道模式。本文結(jié)合神威藥業(yè)、康緣藥業(yè)、東阿阿膠、北京同仁堂等典型中醫(yī)藥企業(yè)，對我國主要中醫(yī)藥渠道模式進行分析。

1.1 代理制代理制是指中醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)在其劃分的銷售區(qū)域內(nèi)通過招商等方法，選擇與一個或多個醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)進行合作，將本企業(yè)的產(chǎn)品委托其經(jīng)銷，由被委托方承擔(dān)中醫(yī)藥產(chǎn)品銷售渠道的開發(fā)、營銷網(wǎng)絡(luò)的建立、產(chǎn)品的市場宣傳和售后服務(wù)[2]。

1.1.1 代理制的類型代理制按照區(qū)域劃分為省級代理制、地市級代理制、縣級代理制三種，按照同一區(qū)域內(nèi)代理商數(shù)目可分為獨家代理制和多家代理制。

1.1.2 神威藥業(yè)的代理制分析神威藥業(yè)是一家集中醫(yī)藥產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的中醫(yī)藥企業(yè)，其營銷渠道模式運作流程如圖1。

圖1 神威藥業(yè)渠道模式運作流程

神威藥業(yè)根據(jù)產(chǎn)品種類多、層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特點，采取以代理制為主的三位一體的渠道模式。代理制的采用使其產(chǎn)品能快速進入目標市場，提高市場覆蓋率高，降低銷售及管理的成本。但渠道模式本身的缺點也不可避免，由于層級過多，導(dǎo)致渠道管理難度大，渠道的控制力弱；部分渠道成員惡意的竄貨，造成市場傾軋、價格混亂，使公司難以對終端價格進行控制；渠道沖突導(dǎo)致渠道成員利益受損，使其渠道忠誠度降低。

1.2 區(qū)域經(jīng)銷制區(qū)域經(jīng)銷制是指中醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)在特定區(qū)域內(nèi)選擇一個或多個醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)作為其開發(fā)目標市場的經(jīng)銷商，利用中間商的區(qū)域資源來開拓市場，促進中醫(yī)藥產(chǎn)品銷售。

1.2.1 區(qū)域經(jīng)銷制的類型根據(jù)選擇同一區(qū)域內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的數(shù)量，可以把其劃分為區(qū)域總經(jīng)銷商制和區(qū)域多家經(jīng)銷商制。

1.2.2 康緣藥業(yè)的區(qū)域經(jīng)銷制分析康緣藥業(yè)是一家以中醫(yī)藥產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和貿(mào)易為主的中醫(yī)藥企業(yè)，其營銷渠道模式運作流程如圖2。

圖2 康緣藥業(yè)渠道模式運作流程

康緣藥業(yè)采取以經(jīng)銷制的營銷渠道模式，在經(jīng)銷制上康緣藥業(yè)與全國近150家醫(yī)藥商業(yè)公司合作，共有一級經(jīng)銷商150～160家，二級分銷商700～800個。經(jīng)銷商與銷售分公司相結(jié)合，實現(xiàn)產(chǎn)品的快速分銷，并建立了強有力的銷售隊伍，加強了與終端的聯(lián)系，提高了對市場的了解和監(jiān)控?？稻壦帢I(yè)銷售渠道上面臨的主要問題是由于銷售渠道過長、經(jīng)銷商層級過多，導(dǎo)致其渠道存貨較多，盈利能力不強。同時過多辦事處造成了龐大的銷售、管理費用。嚴重的竄貨問題，導(dǎo)致產(chǎn)品終端銷售價格混亂。

1.3 經(jīng)銷直營結(jié)合制經(jīng)銷直營結(jié)合制是指中醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的分銷商既有經(jīng)銷商，也有零售商[3]。為了實現(xiàn)產(chǎn)品的快速銷售，擴大市場占有率，把經(jīng)銷商和零售商相結(jié)合進行產(chǎn)品銷售。

1.3.1 結(jié)合制的類型這種銷售渠道模式結(jié)合了經(jīng)銷制和終端直營制兩種模式，其類型按照企業(yè)渠道的側(cè)重點可以分為以經(jīng)銷制為主的結(jié)合制、以直營制為主的結(jié)合制。

1.3.2 東阿阿膠的結(jié)合制分析東阿阿膠股份有限公司是一家以生產(chǎn)和銷售中成藥、保健品為主的中醫(yī)藥企業(yè)，其營銷渠道模式運作流程如圖3。

圖3 東阿阿膠渠道模式運作流程

東阿阿膠采取以經(jīng)銷制和直營制為主渠道模式，在經(jīng)銷制上采用生產(chǎn)企業(yè)——經(jīng)銷商——分銷商——銷售終端的網(wǎng)絡(luò)形式，同時通過自有銷售隊伍越過中間商直接向國內(nèi)多家大型連鎖藥店提供產(chǎn)品。經(jīng)銷制和直營制的同時采用加快了產(chǎn)品的銷售，建立起與消費者直接溝通的平臺，準確把握了市場動態(tài)。但在產(chǎn)品分銷過程中也存在嚴重的竄貨；渠道管理方面不力，在渠道成員的管理上以商業(yè)為主，不重視零售終端的開發(fā)和維護；對渠道成員的激勵方式不當(dāng)，由于渠道價格倒掛，導(dǎo)致渠道產(chǎn)品價格難以控制。

1.4 直銷制直銷制是指中醫(yī)藥生產(chǎn)廠家越過渠道中間商（代理商、經(jīng)銷商、零售商），通過自建的實體專營店和網(wǎng)絡(luò)專營店直接向消費者銷售中醫(yī)藥產(chǎn)品。

1.4.1 直銷制的類型根據(jù)直銷的方式可以分為實體專營店、網(wǎng)絡(luò)專營店。

1.4.2 同仁堂的直銷制分析北京同仁堂是一家從事中醫(yī)藥產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和提供醫(yī)療服務(wù)的現(xiàn)代中醫(yī)藥企業(yè)，其營銷渠道模式運作流程如圖4。

圖4 北京同仁堂渠道模式運作流程

北京同仁堂的營銷渠道模式以零售直營和傳統(tǒng)代理制為主，對于優(yōu)勢不明顯的產(chǎn)品采取首席經(jīng)銷商制。其銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全國，與國內(nèi)眾多醫(yī)藥商業(yè)公司達成合作關(guān)系，擁有1500多家專營店和130余家醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)點。直銷制的采用加快了產(chǎn)品的分銷，搭建起與消費者直接溝通的渠道，使其準確的把握了市場動態(tài)。由于旗下眾多專營店的建立，導(dǎo)致巨大的銷售投入，銷售成本巨大，管理難度大、成本高。同時渠道模式本身存在的缺陷和渠道管理的不科學(xué)，導(dǎo)致竄貨問題、渠道沖突不斷，影響產(chǎn)品的順利銷售。

2 我國中醫(yī)藥企業(yè)營銷渠道模式存在的問題

由于我國中醫(yī)藥企業(yè)的實際情況不同，其營銷渠道模式存在的問題也復(fù)雜多樣，本文結(jié)合神威藥業(yè)、康緣藥業(yè)、東阿阿膠、北京同仁堂等典型中醫(yī)藥企業(yè)，對其渠道模式存在的問題進行總結(jié)，提出中國中醫(yī)藥企業(yè)營銷渠道模式存在的共性問題。

2.1 渠道結(jié)構(gòu)不合理目前中醫(yī)藥企業(yè)多數(shù)使用區(qū)域經(jīng)銷商制或代理制，通常在特定區(qū)域內(nèi)選擇多家經(jīng)銷商或代理商，如神威藥業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)中，銷售渠道層級多達4級以上，這就造成了渠道管理難度大、成員控制力弱，銷售、管理費用高，市場信息傳遞不暢、反饋不及時。渠道層級過多、盈利能力不強、銷售費用高等問題是中醫(yī)藥企業(yè)渠道模式的通病[4]。

2.2 竄貨嚴重竄貨問題是中醫(yī)藥企業(yè)在產(chǎn)品銷售中面臨的共同問題，具有普遍性、嚴重性。神威藥業(yè)、康緣藥業(yè)等為了保證產(chǎn)品的快速分銷，一般會選擇多家總經(jīng)銷商或代理商，部分經(jīng)銷商為了牟取私立，其不會嚴格遵守中醫(yī)藥企業(yè)劃分的產(chǎn)品銷售范圍，而是跨區(qū)域進行惡意竄貨。竄貨造成市場傾軋、價格混亂，使公司難以對終端產(chǎn)品的價格進行控制，導(dǎo)致企業(yè)的聲譽受到嚴重損害[5]。

2.3 渠道管理水平低我國中醫(yī)藥企業(yè)在渠道管理上處于低水平階段，管理不科學(xué)，都存在著像東阿阿膠在渠道管理上以商業(yè)為主、不重視零售終端的開發(fā)和維護、放松對渠道成員的培訓(xùn)、忽視渠道成員關(guān)系的培養(yǎng)、對渠道成員的激勵措施不當(dāng)?shù)裙残詥栴}。中國中醫(yī)藥企業(yè)渠道管理水平低、不科學(xué)，嚴重制約著中醫(yī)藥產(chǎn)品的銷售和中醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展。

2.4 終端建設(shè)不完善、管理不力首先，由于醫(yī)藥零售終端建設(shè)緩慢、不完善，在根本上制約著中醫(yī)藥產(chǎn)品的銷售。其次，對零售終端的重視度不夠，在銷售終端管理上采用粗放式的管理方式，只單純重視產(chǎn)品的銷售量，不注重與銷售終端關(guān)系的培養(yǎng)[6]。另外，銷售終端資源分配不均衡，農(nóng)村市場醫(yī)療資源和藥店缺失，城鄉(xiāng)差異大?？傊嗅t(yī)藥產(chǎn)品的銷售終端不完善、管理不力制約著產(chǎn)品銷售和市場覆蓋率的擴大。

3 我國中醫(yī)藥企業(yè)營銷渠道模式改進的對策

中醫(yī)藥企業(yè)渠道模式的改進要從渠道模式現(xiàn)存的問題入手，結(jié)合其實際情況，建立符合產(chǎn)品特點的營銷渠道模式。本文結(jié)合我國典型中醫(yī)藥企業(yè)，針對其營銷渠道模式存在的典型共性問題，提出具體對策。

3.1 整合渠道結(jié)構(gòu)對渠道結(jié)構(gòu)進行整合首先實現(xiàn)渠道結(jié)構(gòu)扁平化，對營銷渠道的結(jié)構(gòu)進行系統(tǒng)的整合，使渠道的重心下移，盡可能縮短渠道的層級，減少渠道的長度、寬度，采取寬短型的渠道[7]。這種渠道的簡化不僅能減少銷售成本，還可以建立快速的市場反應(yīng)機制，加強對渠道的控制，減少渠道中的存貨，加快產(chǎn)品的分銷，提產(chǎn)企業(yè)盈利能力。另外，還要實現(xiàn)渠道環(huán)節(jié)的電子化，采用現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)，建立完善、暢通、快速的信息通道，提高中醫(yī)藥產(chǎn)品供貨、配送等環(huán)節(jié)效率。

3.2 加強竄貨管理對于竄貨問題的解決：在產(chǎn)品方面，通過對產(chǎn)品外包裝進行唯一的編碼，對每個產(chǎn)品進行嚴格的區(qū)分，準確把握產(chǎn)品的動向，以此來控制產(chǎn)品的跨區(qū)域竄貨。在價格方面，制訂嚴格的價格體系，明確出廠價、總經(jīng)銷價、二級分銷商價、零售指導(dǎo)價，為各級經(jīng)銷商提供相應(yīng)的利潤。在經(jīng)銷商方面，可以通過區(qū)域的獨家授權(quán)，并要求經(jīng)銷商嚴格按照合同的規(guī)定來進行商業(yè)活動來解決。在渠道管理方面，強化渠道成員的管理，制訂嚴格的竄貨懲罰制度，對竄貨行為根據(jù)其情節(jié)和性質(zhì)進行分級處罰。

3.3 科學(xué)管理渠道要想實現(xiàn)渠道的科學(xué)管理，首先要引進先進的管理理念和方法。在渠道成員的選擇上，要制定嚴格的選擇標準，綜合考慮渠道成員的區(qū)域資源、銷售能力及商業(yè)信譽。同時，要定期對渠道成員進行專業(yè)培訓(xùn)，增強其對產(chǎn)品和企業(yè)的認同度，提高渠道成員的忠誠度。此外，還要與醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)以及藥品零售商建立新型的渠道關(guān)系，形成渠道聯(lián)盟，共同打造中醫(yī)藥商品供銷價值鏈[8]。最后，還要制定恰當(dāng)合理的成員激勵制度，增強渠道成員的銷售積極性[9]。

3.4 強化終端市場終端市場的重要性越來越被中醫(yī)藥企業(yè)重視，“終端為王”的時代已經(jīng)開始到來，其重要性不斷凸顯，部分中醫(yī)藥企業(yè)已經(jīng)開始把銷售重心轉(zhuǎn)移到零售終端來。同仁堂從2003年開始斥資打造直營店，實行渠道重心的終端化，促進產(chǎn)品的快速銷售，是渠道重心終端化的成功案例。對于沒有能力進行自有終端建設(shè)的中醫(yī)藥企業(yè)來說，可以通過加強與零售終端的聯(lián)系，做細終端市場，如針對零售終端的經(jīng)營特點，制度個性化終端推廣方案，通過系統(tǒng)化推廣方案，加強雙方合作關(guān)系，形成品牌連鎖合作模式[10]，以此來彌補這方面的不足。

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R288

A

1673-5846(2013)08-0299-03

湖北中醫(yī)藥大學(xué)管理學(xué)院，湖北武漢 430065

祖國強（1989.1-），男，碩士研究生。