編者按

這是英國建筑行業(yè)的某個中小型隧道工程服務(wù)公司如何“以人為本”實施質(zhì)量管理的一個案例，發(fā)表在英國《質(zhì)量世界》雜志。其中心觀點在于圍繞團隊建設(shè)來發(fā)展業(yè)務(wù)，因為團隊壯大了，業(yè)務(wù)也就壯大了。他們的質(zhì)量管理過程反映了這樣一個理念，即比起重視業(yè)績，他們更重視人的發(fā)展。所以他們所構(gòu)建的質(zhì)量管理過程把個人的發(fā)展同業(yè)務(wù)的發(fā)展聯(lián)系在了一起，或者說，他們是將質(zhì)量管理的過程應用于團隊建設(shè)。

在你們LBA公司，你們是運用什么管理機制和質(zhì)量工具來提升績效和服務(wù)質(zhì)量的？

我們業(yè)務(wù)中最重要的一個部分就是我們的團隊。我們認為業(yè)務(wù)的發(fā)展依賴于團隊的發(fā)展，所以我們一直有意識地網(wǎng)羅那些有潛力的人才，這不單包括高端人才，也包括低端人才。我們有一個發(fā)展評審體系（不是業(yè)務(wù)評審）。這個體系主要關(guān)注發(fā)展的進程，以及如何加速這個進程。我們的人才發(fā)展戰(zhàn)略不一定總是與業(yè)務(wù)需要相關(guān)，而是要讓個人的發(fā)展與業(yè)務(wù)的發(fā)展保持一致。我們在組織內(nèi)提倡一種“伙伴”關(guān)系，這樣有利于彼此之間自由地溝通。企業(yè)的主管們會對發(fā)展體系的評審結(jié)果進行審查，從中發(fā)現(xiàn)那些需要下功夫的地方。

僅次于團隊的一個重要部分，是信息的溝通。這包括縱向的、橫向的和跨部門的信息溝通?；谖覀儤I(yè)務(wù)的特點，我們通常是以作業(yè)小組為單位，分散在客戶的辦公場所。所以我們安排一個月碰一次頭，就某個感興趣的題目做一個簡短的講座和討論，然后大家一起吃頓飯、喝杯咖啡，交換一下情況。這對于團隊的建設(shè)以及分享彼此的好經(jīng)驗大有裨益。

由于你們的團隊分散在全國各地，你們?nèi)绾未_保質(zhì)量和可靠性？

對于我們來說，這是一個文化建設(shè)的問題。我們始終強調(diào)要比我們的競爭對手做得好，尤其是對較年輕的員工。

我們的業(yè)務(wù)大多數(shù)是分級承包的，我們認為這么做效率更高。但這也把我們的業(yè)務(wù)表現(xiàn)推到了聚光燈下。我們對這一點很清楚，因此我們強調(diào)任何時候都要“比我們客戶的團隊更像客戶”——就是要讓他們看到我們對于他們的承諾就如同對于我們自己的一樣。

由于我們的這個口號，我們的客戶經(jīng)常聘請我們替他們運行他們的質(zhì)量體系。組織與這些派出去的經(jīng)理們保持定期的聯(lián)系，他們有責任報告系統(tǒng)所出現(xiàn)的任何問題。但是從我們公司創(chuàng)立到現(xiàn)在，也只有三四次需要公司出面解決問題，通常都是因為錯誤的指令而非體系的能力。

我們有一個客戶滿意評審體系，但是體系所告訴我們的都是我們已經(jīng)知道的，因為我們與客戶之間保持著經(jīng)常的對話。我們做問卷調(diào)查時盡量讓內(nèi)容簡單些，盡量搞清楚哪些問題對于客戶來說是最重要的。

我們要求所有外派的經(jīng)理按照某種規(guī)定的形式每個月向董事會匯報一次，而董事會則會想法彌合存在的差距，解決出現(xiàn)的問題。我們對自己提出的要求是，在建筑工程周期的所有環(huán)節(jié)上都要創(chuàng)造價值。為了做到這一點，我們不遺余力。

在我們這個行業(yè)，要確定客戶到底在乎什么其實是很困難的——分級承包帶來了很多客戶，也帶來了很多不同的看法，我們能做的，就是承認我們業(yè)務(wù)的發(fā)展取決于我們在客戶眼中的表現(xiàn)，這一點至關(guān)重要。我們必須能給他們別人所給不了的。也許這么說聽起來有點“自負”，但這是事實。

在那些表現(xiàn)出“潛力”的人身上，你們尋找的是什么？

我們自然是要看表現(xiàn)。但是對我們來說，表現(xiàn)意味著經(jīng)驗和專業(yè)知識，意味著你時刻準備著“毛遂自薦”。他們必須想做事，對所做的事感興趣，還要有獨立思考的能力。專業(yè)知識和技能是不言而喻的，但是也要見多識廣，能跟得上行業(yè)發(fā)展的速度。

我們一般不直接招聘，大家都是慕名而來。我們這里沒有森嚴的等級制度，這一點能夠吸引很多人，而且我們的專業(yè)水準在這個領(lǐng)域也是首屈一指的。

你如何讓你的團隊擁有一種主人翁精神？

首先，我們鼓勵共有產(chǎn)權(quán)——你不為公司工作，就不能擁有股份。但是還不是那么簡單。我們從不說“公司”，要說就說“咱們公司”。這里沒有“我們”和“他們”。凡是公司的事都可以公開討論。我們也給我們的團隊許多責任。比如說，在我們一年一度的航行出游日里，我們讓員工自己決定要邀請哪位客戶來參加，他們自己有權(quán)決定，這樣他們會感到自己有份于公司業(yè)務(wù)的拓展。

你們是怎么創(chuàng)新的？

除了定期召開的會議以外，我們一年有二到三次的周末聚會。作為一個中小企業(yè)，我們公司的規(guī)模不算大，這么做沒問題。我們會找一個我們這些隧道工程師感興趣的地方，然后大家一起分享知識，交流經(jīng)驗。

我們也通過增進知識來提升表現(xiàn)。我們有一個知識庫，連接到我們的服務(wù)器,并裝有一個專家搜索引擎。

我們歡迎所有的人參與創(chuàng)建這個知識庫，把自己所擁有的、非保密性質(zhì)的信息貢獻出來，所以我們用了相對較少的時間就有了一個可供參考的知識來源，不但質(zhì)量很高，相關(guān)性也很強。

我們也積極參與一些專業(yè)學會的活動，比如英國隧道學會的活動。我們最近剛剛協(xié)辦了一個年青會員的“創(chuàng)新日”活動。我們也引進一些激勵措施，鼓勵大家開動腦筋，提出并分享新的想法。

就中小企業(yè)的質(zhì)量管理而言，有沒有一些特別需要注意的地方？

生活在今天的世界，你要做的就是根據(jù)法規(guī)和客戶的需要，確定過程、方針、計劃、和風險評估的范圍和目的，而不要讓自己被無法承受而且瓦解斗志的巨額管理費用、符合性證明、官僚作風和體制所淹沒。你必須把握一個原則：簡單化；夠用就好；效率第一。

如果有人問你，如何能讓另一個小企業(yè)的業(yè)績得到提升，你會怎么說？

專注于你的團隊——這是你最寶貴的資產(chǎn)。詢問你的客戶，希望供應商能提供給他們什么樣的服務(wù)。通常他們可能自己也不知道——除了較低的價格——而這就是你的機會了，你能告訴他們。