劉琪

在醞釀進(jìn)軍電子商務(wù)之前，康敬偉決定去見一下老朋友馬云，并問了他一個(gè)問題：“如果針對(duì)技術(shù)產(chǎn)品市場(chǎng)做一個(gè)網(wǎng)上商城，市場(chǎng)是不是足夠大？”馬云回答說，可以聚焦一下定位，做一個(gè)針對(duì)IC元器件市場(chǎng)的垂直電商平臺(tái)，前景廣闊。

盡管曾兩度入選“最年輕的福布斯中國富豪”榜單，康敬偉并不為人所熟知，不過，他所領(lǐng)導(dǎo)的科通集團(tuán)卻極有來頭，公司在2005年赴美國納斯達(dá)克上市，去年?duì)I收額約10億美元，是國內(nèi)IC元器件產(chǎn)業(yè)最大的分銷商。

由于在電子元器件領(lǐng)域深耕多年，科通集團(tuán)與英特爾、微軟、ABB等供應(yīng)商巨頭關(guān)系緊密，也擁有包括華為、中興、聯(lián)想、比亞迪等下游高端客戶，這種行業(yè)隱形冠軍的日子固然滋潤，但作為董事長(zhǎng)的康敬偉卻時(shí)刻心存危機(jī)感：“在互聯(lián)網(wǎng)變革面前，企業(yè)規(guī)模再大也沒用，稍有不慎，十幾年積累的品牌就會(huì)煙消云散。”

不過，如果主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)變革，科通集團(tuán)也有機(jī)會(huì)在短時(shí)間內(nèi)完成市場(chǎng)與品牌影響力的二次引爆。

2011年9月，科通集團(tuán)旗下的科通芯城（Cogobuy.com）正式上線，聚焦于中小企業(yè)在線采購市場(chǎng)，去年?duì)I收約10億元人民幣。不過，康敬偉給科通芯城制定的營收目標(biāo)是千億元，“未來5年內(nèi)，如果能將3%的大企業(yè)年采購額以及20%的中小企業(yè)年采購額轉(zhuǎn)移到線上，將會(huì)形成1500億元的IC元器件在線市場(chǎng)”。

從十億元到千億元，科通芯城的底氣來自哪里？

另類模式

盡管科通芯城是服務(wù)于中小企業(yè)賣家，但康敬偉很不情愿被說成是B2B模式，也不愿意被形容為“IC元器件領(lǐng)域的阿里巴巴”。實(shí)際上，科通管理層花了多年時(shí)間，進(jìn)行了多次論證與調(diào)研，才最終確立了一種區(qū)別于傳統(tǒng)B2B與B2C的融合服務(wù)型電商模式。

早在2006年，經(jīng)常往返于深圳與美國納斯達(dá)克的康敬偉就開始研究起了美國的電子商務(wù)，他不僅仔細(xì)考察了亞馬遜的B2C模式，還專門找出了一份花旗銀行在2000年分析B2B電商Commerce One的報(bào)告，揣摩后者最終破產(chǎn)的原因。同時(shí)，他也研究了國內(nèi)的阿里巴巴，發(fā)現(xiàn)它的模式存在一個(gè)結(jié)構(gòu)性問題，即用做媒體的方式來做電商，要照搬到IC芯片領(lǐng)域，將很難深入做下去。

“我們的初衷是把互聯(lián)網(wǎng)方式引入到IC元器件行業(yè)當(dāng)中，但幾番論證以后發(fā)現(xiàn)，純粹的B2B或B2C模式難以在行業(yè)內(nèi)落地?！笨仆ㄐ境菆?zhí)行副總裁朱繼志也全程參與了新模式的摸索。例如，他們?cè)认脒^先做一個(gè)翻版的阿里巴巴，但以黃頁信息為主的模式，顯然無法深入到交易和服務(wù)增值環(huán)節(jié)；而要做成類似海外Mouser、Digi-key等目錄分銷商的模式，則好比建成一個(gè)大型的配件倉庫，挖掘的是產(chǎn)品開發(fā)以及維修階段的長(zhǎng)尾市場(chǎng)，無法成長(zhǎng)為電商主流市場(chǎng)；科通集團(tuán)甚至還想過聯(lián)合其他分銷商和品牌商，共建一個(gè)類似天貓的線上品牌商城，但別人未必愿意跟進(jìn)，也容易失控。

于是，科通集團(tuán)決定先從中小企業(yè)用戶的線下采購習(xí)慣入手，分析企業(yè)買家與個(gè)人買家的不同，看能否在不改變企業(yè)用戶采購行為的前提下，逐步將線下采購搬到線上完成。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，企業(yè)采購都會(huì)避免沖動(dòng)行為，會(huì)由多個(gè)部門在不同環(huán)節(jié)共同參與，以降低決策的風(fēng)險(xiǎn)。

“在整個(gè)線下銷售過程中，售前的營銷溝通、技術(shù)支持、詢價(jià)等占據(jù)50%，售中的交易支付環(huán)節(jié)占40%，售后服務(wù)僅占據(jù)10%。對(duì)比以銷售標(biāo)準(zhǔn)品見長(zhǎng)的京東B2C模式，它們的交易環(huán)節(jié)幾乎是絕對(duì)的大頭，這也意味著科通芯城的新模式要具有很強(qiáng)的售前服務(wù)能力?！?朱繼志稱。

同時(shí)，線上如何定價(jià)也是一個(gè)待解難題。在IC元器件領(lǐng)域，除去那些標(biāo)準(zhǔn)化的電容電阻等周邊物料，大部分單品或整體解決方案都無法明碼標(biāo)價(jià)，最終價(jià)格跟企業(yè)的采購規(guī)模、合作年限、付款方式以及產(chǎn)能預(yù)測(cè)等多種復(fù)雜因素相關(guān)，詢價(jià)議價(jià)是必經(jīng)流程，線上采購也無法繞開。此外，企業(yè)付款方式也分為先付款再發(fā)貨、貨到付款、按星期結(jié)算、按月結(jié)算等多種樣態(tài)，要在線上完成支付，也很難用一刀切的方式來強(qiáng)制用戶改變付款方式。

簡(jiǎn)單來說，當(dāng)一個(gè)企業(yè)要在科通芯城網(wǎng)站采購單品或多套產(chǎn)品時(shí)，可以先查看商品信息 以及附帶的解決方案文檔，標(biāo)準(zhǔn)品可以直接下單購買，非標(biāo)品則可以點(diǎn)擊 “詢價(jià)”按鈕或者直接電話咨詢，完成詢價(jià)與議價(jià)后，然后再轉(zhuǎn)入交易環(huán)節(jié)。

目前，科通芯城僅有不到30%是標(biāo)準(zhǔn)化的IC元器件單品，其余交易均是非標(biāo)品和整體解決方案。在康敬偉看來，科通芯城的模式有點(diǎn)類似于“用亞馬遜的方法來做B2B業(yè)務(wù)”，又有點(diǎn)O2O融合的味道，這在國內(nèi)電商中并沒有類似的樣本。

渠道新價(jià)值

孫先林是深圳市泛海三江電子有限公司的物控部兼采購部經(jīng)理，公司在消防警報(bào)器領(lǐng)域深耕多年，也建成了成熟的采購渠道體系，不過，依然還有一些困擾存在：

例如，只有當(dāng)月采購量達(dá)到百萬元級(jí)別，上游供應(yīng)商原廠才會(huì)愿意直接給你供貨；如果選擇了分銷商渠道，不同分銷商之間的最大區(qū)別就在于服務(wù)，“它愿不愿意幫你備貨，技術(shù)支持的響應(yīng)能力是否足夠強(qiáng)，交貨速度怎樣，結(jié)款方式是否便利，都會(huì)影響到采購流程”；而如果選擇網(wǎng)上平臺(tái)，目前還是采購以電容電阻等標(biāo)準(zhǔn)品為主，一旦要采購非標(biāo)品的核心器件，孫先林就一定要跟分銷商詢價(jià)、面談，才能進(jìn)入產(chǎn)品選型與評(píng)估階段。

這些痛點(diǎn)一直都存在于IC元器件領(lǐng)域約500萬中小企業(yè)賣家的采購過程中，而這也是科通芯城打造一個(gè)有黏性的在線平臺(tái)所必須解決的難題。

朱繼志稱，科通芯城背靠科通集團(tuán)在20年中積累的上游資源，擁有400家大型國內(nèi)外品牌供應(yīng)商以及超過1萬條產(chǎn)品線資源，首先可以解決中小企業(yè)無處采購優(yōu)質(zhì)元器件、扎堆華強(qiáng)北的問題。同時(shí)，科通芯城提供的線上詢價(jià)、快速的技術(shù)支持響應(yīng)等獨(dú)特設(shè)計(jì)，也可以解決中小企業(yè)線上采購時(shí)的服務(wù)匱乏難題，以此逐步推動(dòng)企業(yè)采購向線上的遷移。

“企業(yè)很多時(shí)候不是只采購一件單品，而是選擇多件或者一整套解決方案，當(dāng)科通芯城能夠提供足夠的貨源與服務(wù)，實(shí)現(xiàn)一站式采購后，粘性會(huì)越來越強(qiáng)。”朱繼志稱，目前科通芯城的客單價(jià)可達(dá)個(gè)人網(wǎng)購的百倍，重復(fù)下單率也較高，企業(yè)用戶平均每年的下單次數(shù)大約5次。截至2012年底，有超過3萬家中小企業(yè)買家在科通芯城的線上詢價(jià)，有超過3000家的企業(yè)完成線上下單。

在聚集越來越多下游中小企業(yè)客戶的同時(shí)，科通芯城也在逐步影響上游供應(yīng)商將更多的資源放在線上，不過，沒有供應(yīng)商愿意看到渠道的變化只是一種“左手倒右手”的變化。這涉及到一個(gè)核心命題：一個(gè)分銷商渠道在轉(zhuǎn)型線上之時(shí)，能提供哪些新的渠道價(jià)值？

實(shí)際上，科通芯城更像是IC元器件領(lǐng)域的線上新營銷平臺(tái)，除了自營的科通芯城官網(wǎng)、APP、QQ群、微博以及微信等媒體渠道，還覆蓋了專業(yè)紙媒、工程師BBS、行業(yè)門戶、科技博客以及視頻自媒體等領(lǐng)域，可以對(duì)超過5000萬的工程師群體產(chǎn)生影響。這是一種對(duì)新媒體的敏銳布局，例如在張小龍的微信團(tuán)隊(duì)還只有20人規(guī)模的時(shí)候，科通芯城就開始研究如何建立微信群，用新媒體方式黏合用戶。

“‘Design in，Design win是行業(yè)定規(guī)，上游供應(yīng)商只有預(yù)先在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就開始影響企業(yè)采購，才能獲得更多訂單?！敝炖^志稱，“像英特爾這樣的大客戶以往多是靠大型展會(huì)以及各地巡演等線下活動(dòng)，來接觸和影響企業(yè)工程師與采購人員。而中國的制造企業(yè)數(shù)量龐大，有很多用戶難以覆蓋到，而在線營銷實(shí)際上給了他們挖掘更多潛在用戶的機(jī)會(huì)，實(shí)際上，上游供應(yīng)商首先看中的也是這種對(duì)新產(chǎn)品的營銷和推廣能力”。

就這樣，科通芯城一手對(duì)接龐大的中小企業(yè)買家，一手推動(dòng)上游供應(yīng)商對(duì)線上平臺(tái)進(jìn)行資源傾斜。

不過，模式歸模式，背后的線上生意如何賺錢也同樣關(guān)鍵?？稻磦ピ?jīng)仔細(xì)研究過B2C電商的盈利模型，發(fā)現(xiàn)一旦毛利率低于13%就將難以抵消高昂的運(yùn)營成本，但科通芯城卻可以做到低成本運(yùn)作。

例如，科通集團(tuán)跟上游供應(yīng)商簽訂的多是POS（Point of Sales）協(xié)議，賣不出去的元器件可以返廠換貨，這些占據(jù)了90%的庫存，風(fēng)險(xiǎn)極小。同時(shí)，企業(yè)用戶的每批次訂單最少也在幾千美元，量級(jí)足夠大，而且多集中在珠三角和長(zhǎng)三角地區(qū)，加上科通集團(tuán)多年以來就建立了非常成熟的物流配送體系。整個(gè)測(cè)算下來，科通芯城的物流成本僅占1%。

“科通芯城可以做到投入即能掙錢，就是在它可以用極低的成本，分享集團(tuán)積累多年的資源優(yōu)勢(shì)?！笨稻磦シQ，目前科通芯城銷售的是上游品牌供應(yīng)商的中低端產(chǎn)品，一旦規(guī)模效應(yīng)起來，它將可以逐步取代以往類似華強(qiáng)北的低端市場(chǎng)。

融合的科通3.0

要在一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的軀殼內(nèi)催生出一項(xiàng)顛覆性的新業(yè)務(wù)，絕非易事，康敬偉自己摸索出了一套獨(dú)特的孵化方法。

第一步是“建特區(qū)”。在科通芯城成立初期，康敬偉給初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)安排了離母公司有些距離的獨(dú)立寫字樓辦公，以此盡量避開來自母公司的過多干擾，充分打造一種創(chuàng)業(yè)氛圍。同時(shí)，康敬偉還盡量降低來自管理層的直接干預(yù)，他為此做了一個(gè)內(nèi)部規(guī)定，高層管理者對(duì)基層業(yè)務(wù)單位提交的創(chuàng)新方案，只擁有方案的選擇權(quán)和否定權(quán)，但具體的執(zhí)行要由業(yè)務(wù)單位放到市場(chǎng)上去，根據(jù)客戶反饋、業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)等情況，決定某項(xiàng)創(chuàng)新方案的去留。

第二步是“洗腦”。在互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)完成線上業(yè)務(wù)搭建、走通新業(yè)務(wù)流程之后，康敬偉要求互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)要通過各種方式，對(duì)集團(tuán)的中高層管理者“洗腦”，灌輸有關(guān)電子商務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)變革的各種新理念。所幸的是，隨著線上業(yè)務(wù)的銷售額見長(zhǎng)，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)也越來越愿意與線上團(tuán)隊(duì)進(jìn)行更多合作。

第三步是“融合”。在線上業(yè)務(wù)立住腳跟之后，康敬偉開始從整體進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造，消弭線上與線下業(yè)務(wù)之間的割裂，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理的無縫融合，最終在“一放一收”之間完成向新模式的轉(zhuǎn)型。

“很多時(shí)候，傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)變革，實(shí)現(xiàn)線上與線下的融合，更多是對(duì)內(nèi)部管理細(xì)節(jié)的一次又一次的改進(jìn)?！笨稻磦セ撕芏鄷r(shí)間和精力來處理兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的融合細(xì)節(jié)，在他看來，使用IT工具容易，但改變頭腦思維觀念很難。

例如，在過去20年中，科通集團(tuán)銷售、客服工程師已經(jīng)習(xí)慣了服務(wù)全球最頂尖的大型制造商，如何說服他們放下身段去服務(wù)那些小客戶？康敬偉為此改變了公司的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，在員工考核中規(guī)定了線上新業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)指標(biāo)。而隨著線上業(yè)務(wù)訂單增長(zhǎng)，越來越多的線下團(tuán)隊(duì)開始將一些大客戶資源信息提供給線上團(tuán)隊(duì)，這些信息多為像華為、聯(lián)想等大客戶正在采用的IC元器件解決方案，對(duì)中小企業(yè)買家有著很強(qiáng)的說服力，而類似數(shù)據(jù)累積成為一個(gè)大型知識(shí)庫以后，線上平臺(tái)的服務(wù)與簽單能力就獲得了大幅提升。

此外，科通芯城還將融合的新突破點(diǎn)放到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。以科通芯城的微信公眾號(hào)“科通云助手”為例，它在后臺(tái)實(shí)現(xiàn)了與企業(yè)內(nèi)部ERP、CRM、HR等多個(gè)系統(tǒng)的打通，內(nèi)部員工可以在微信中輸入特定關(guān)鍵詞，就能在3秒中內(nèi)收到人事、訂單、庫存等信息反饋。更重要的是，科通芯城已經(jīng)將這一服務(wù)能力開放出來，為中小企業(yè)買家提供類似服務(wù)，而這種企業(yè)級(jí)的微信新玩法在國內(nèi)也屬首例。

“在科通的新模式里面，我們已經(jīng)不分線上和線下了，無論用戶是何種規(guī)模，我們都可以用融合的、立體化的來服務(wù)它們?！笨稻磦シQ，科通芯城也在努力提升服務(wù)小企業(yè)客戶的效率難題，例如中小企業(yè)買家在線上點(diǎn)擊“詢單”按鈕時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)計(jì)算出一個(gè)合適的平均價(jià)格，快速返回結(jié)果，這是以往服務(wù)中小客戶時(shí)所沒有的模式。

康敬偉將這種電子商務(wù)與O2O、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的深度融合轉(zhuǎn)型稱為“科通3.0”階段，在此期的兩個(gè)階段中，科通1.0（1995年～2005年）是分銷渠道的商業(yè)模式建立階段，科通2.0（2005年～2010年）是依托在納斯達(dá)克上市的品牌和資金紅利，迅速夯實(shí)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的覆蓋度與縱深能力，而新的科通3.0則幾乎是一場(chǎng)通過商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行的自我革命。

“科通芯城去年做到了10億元，盈虧平衡，基本上證明這個(gè)模式可以在IC元器件領(lǐng)域走通，而接下來的3年，將是商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)引爆的階段?！笨稻磦ヮA(yù)計(jì)科通芯城2013年將完成50億元營收目標(biāo)，同時(shí)他也在醞釀啟動(dòng)科通芯城在港交所的上市步伐。