摘 要：建設(shè)施工單位外省區(qū)項目部由于各種原因，財務(wù)管理存在諸多問題和弊端，有的已經(jīng)產(chǎn)生危害，有的才剛剛萌芽，必須盡快采取措施和對策加以解決，否則假以時日形成頑疾，將會影響項目部的正常管理和運轉(zhuǎn)，并最終侵蝕工程項目的利潤。文章以江蘇海通建設(shè)工程有限公司為例，在實地考察調(diào)研的基礎(chǔ)上提出了加強(qiáng)項目部財務(wù)管理的措施和對策，希冀對其他建筑施工單位外省區(qū)項目部的財務(wù)管理有所借鑒。

關(guān)鍵詞：工程施工項目 外省 財務(wù)管理

中圖分類號：F234.3

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）07-109-02

江蘇海通建設(shè)工程有限公司（以下簡稱“海通建設(shè)”）是隸屬于江蘇省連云港市海通集團(tuán)的一家國有企業(yè)，也是連云港市交通系統(tǒng)唯一的集公路工程、市政工程、港口與航道工程、混凝土預(yù)制構(gòu)件、土石方工程、高速公路養(yǎng)護(hù)和商品瀝青混凝土為一體的交通工程施工企業(yè)。近年來，海通建設(shè)為實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)的外部拓展戰(zhàn)略，在參與江蘇省境內(nèi)工程競標(biāo)的同時，還面向全國積極參與外省區(qū)工程競標(biāo)。目前外省區(qū)中標(biāo)工程已經(jīng)遍布浙江、山東、安徽、湖南、河南、吉林、廣東、福建、甘肅和新疆等省區(qū)。近三年外省區(qū)工程中標(biāo)額分別為1.3億元、2.5億元和3.9億元，呈逐年上升勢頭。

隨著在外省區(qū)中標(biāo)工程的逐年增加，海通建設(shè)近年來的工程中標(biāo)額、營業(yè)收入也同步呈現(xiàn)逐年上升的可喜局面。與此同時，伴隨外省區(qū)工程項目部的不斷增多，一些工程項目財務(wù)管理上的隱形漏洞和潛在弊端也漸漸暴露出來。那么，針對這些逐步暴露出來的漏洞和弊端及時進(jìn)行清理，采取有效的應(yīng)對措施加以規(guī)避和改善，并形成內(nèi)部控制制度，是一項非常具有挑戰(zhàn)性的工作。

一、項目部財務(wù)管理存在的實際問題

筆者通過對海通建設(shè)近年來外省區(qū)工程項目部財務(wù)管理情況的實地考察、調(diào)研，結(jié)合內(nèi)部審計中發(fā)現(xiàn)的問題，并經(jīng)過歸納整理，認(rèn)為外省區(qū)項目部財務(wù)管理存在如下一些問題：

1.會計崗位。由于外省區(qū)項目的不斷增多，為了及時組織項目部的財務(wù)核算，派出的項目主管會計和出納會計大多是匆促上陣，缺少必要的崗前系統(tǒng)培訓(xùn)，有時考慮財務(wù)人員人手不夠，甚至還發(fā)生個別項目部主管會計和出納會計由一人兼任的情況。存在上述情況，一方面影響到財務(wù)核算的質(zhì)量，另一方面由于沒有遵守“不相容職務(wù)崗位相分離”的原則也容易發(fā)生舞弊現(xiàn)象。

2.材料管理。材料費用一般占到工程成本的60%左右，有效控制材料費用對于降低工程成本至關(guān)重要。但是在外省區(qū)項目部的實際材料采購過程中，考慮到材料運輸費用的節(jié)約，工程施工所需材料一般都是盡可能在工程所在地采購，就是所謂的“就地取材”。但是由于項目部對外省區(qū)材料市場行情不夠了解，難以掌握相對合理的材料價格信息，為了保證材料的質(zhì)量以及趕工期的需要，往往不去計算采購材料的資金成本，而是以較高的采購價格在當(dāng)?shù)刭徺I所需材料。其次在材料的收發(fā)、保管和期末盤存等環(huán)節(jié)上，也存在管理松散和制度執(zhí)行不力等情況，致使存在不同程度的材料浪費現(xiàn)象。另外對可以回收的廢料和可以二次利用的周轉(zhuǎn)材料缺乏管理，也形成一定的浪費。材料管理存在的漏洞不僅會增加工程的材料成本，同時也相應(yīng)減少了項目的利潤空間。

3.固定資產(chǎn)管理。為了施工和管理工作的需要，項目部往往需要購置車輛、辦公設(shè)備、生活電器等固定資產(chǎn)，或者構(gòu)建臨時設(shè)施。項目會計在財務(wù)核算時往往對有些小額固定資產(chǎn)采取直接計入施工成本的辦法，導(dǎo)致許多固定資產(chǎn)在項目完工后無法按賬面記錄辦理移交。加之項目部疏于管理，沒有建立固定資產(chǎn)臺賬，也沒有對固定資產(chǎn)進(jìn)行正常維護(hù)，導(dǎo)致一些原來應(yīng)該可以繼續(xù)使用的固定資產(chǎn)提前報廢。對于工程項目周轉(zhuǎn)性使用的臨時設(shè)施，如活動房屋等也沒有建立臺賬，不利于加強(qiáng)實物管理和繼續(xù)利用。

4.成本預(yù)算管理。工程成本由人工費、材料費、機(jī)械使用費、其他直接費、間接費用、分包工程支出等組成。其中，“其他直接費用”包括臨時設(shè)施攤銷費、施工工具費、項目設(shè)備與物資的進(jìn)退場費等。間接費用包括項目部日常的管理費用、生活費用等。上述成本費用及其明細(xì)在項目中標(biāo)后就應(yīng)該及時編制預(yù)算，以便于在后續(xù)的工程施工中實施預(yù)算管理和成本控制。但是實際上項目部大多缺少詳細(xì)的預(yù)算管理和成本控制，施工過程中不同程度地存在“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，因而難免導(dǎo)致成本上升，費用失控，直接影響項目的盈利水平和經(jīng)濟(jì)效益。

5.分包合同管理。外省區(qū)工程項目一般難以依靠項目部自身的力量全部獨立完成，因此往往會發(fā)生主體結(jié)構(gòu)以外部分的分包工程，一般情況下分包比例不超過30%。海通建設(shè)為此還專門制作了一個工程分包合同范本，便于在與分包方簽訂工程分包合同時統(tǒng)一使用。

為了有利于工程施工，尋找分包合作方的工作一般都由項目部自己負(fù)責(zé)。但是在實際工作中，很多項目部為了盡快找到合適的分包合作方，按期完成施工作業(yè)，有時沒有對分包人的能力、信用和資質(zhì)等情況經(jīng)過充分摸底和了解，便匆促簽訂工程分包合同。一旦發(fā)生分包方違約情況，項目部包括總包人常常束手無策，不可避免要付出一定代價。

分包合同范本中有一條“風(fēng)險抵押金”條款專門規(guī)定分包方在簽訂分包合同的同時應(yīng)承擔(dān)向項目部交存一定比例風(fēng)險金的義務(wù)。但是，在有些項目部對分包合同的實際管理中，我們發(fā)現(xiàn)雖然都約定了風(fēng)險金條款，但只是流于形式，并沒有堅持要求分包方一定做出風(fēng)險金的實際交存。項目部的初衷是減輕分包方資金壓力，以避免工期的延誤。但當(dāng)分包方發(fā)生違約時，項目部因為沒有預(yù)先收取風(fēng)險金而在處理糾紛時常常陷于被動。

在實際分包工程中，分包方會在購買材料時以項目部的名義向銷售商索取材料發(fā)票，并與項目部協(xié)商用材料發(fā)票抵充部分分包發(fā)票，以達(dá)到減少分包營業(yè)稅的目的。當(dāng)分包方與銷售商發(fā)生債務(wù)糾紛時，項目部作為名義上的材料采購方自然就會被牽連進(jìn)去，不知不覺中成為了替分包方承擔(dān)支付貨款責(zé)任的債務(wù)人。有的甚至在采購合同中使用了項目部的印章，導(dǎo)致項目部和總包人在訴訟案中敗訴而承擔(dān)付款責(zé)任。

二、加強(qiáng)項目部財務(wù)管理的措施和對策

外省區(qū)項目部由于各種原因存在諸多管理上的問題和弊端，有的已經(jīng)產(chǎn)生危害，有的才剛剛萌芽，必須盡快采取措施和對策加以解決，否則假以時日形成頑疾，將會影響項目部的正常管理和運轉(zhuǎn)，并最終侵蝕工程項目的利潤。筆者認(rèn)為，鑒于海通建設(shè)上述外省區(qū)項目部財務(wù)管理方面呈現(xiàn)的帶有普遍共性和典型意義的問題，可以從下面幾個方面著手采取相應(yīng)措施和對策，達(dá)到加強(qiáng)管理、健全內(nèi)控、規(guī)避風(fēng)險、增加效益的目的。

1.財務(wù)管理首先是人的管理，人的因素是管理水平好壞的決定因素。第一，挑選能夠勝任外省區(qū)項目部會計崗位的項目會計，把好用人關(guān)；第二，應(yīng)該制定項目會計崗前培訓(xùn)制度，加強(qiáng)對項目會計的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；第三，推進(jìn)實施項目會計委派制度，采用總部直接委派的方式，強(qiáng)化對項目部的財務(wù)監(jiān)督和控制，有利于將事后監(jiān)督變?yōu)槭虑邦A(yù)防、事中控制。第四，按后續(xù)教育制度要求，保證項目會計每年有足夠的時間參加會計人員后續(xù)教育；第五，對于部分外省區(qū)項目部項目會計人手不夠問題，可以利用企業(yè)網(wǎng)上銀行結(jié)合銀行卡的使用來控制貨幣資金的收付，減少現(xiàn)金的使用；第六，總部財務(wù)部應(yīng)定期和不定期深入項目部檢查、督促和指導(dǎo)財務(wù)工作，便于及時發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。

2.加強(qiáng)材料管理，切實控制和降低工程施工的材料成本。第一，應(yīng)進(jìn)一步補充完善材料的預(yù)算、采購、收發(fā)、保管、盤存、回收等相關(guān)制度。第二，由總部經(jīng)營部牽頭，盡快建立材料價格信息中心，以便及時發(fā)布各種常用大宗建材的價格信息，根據(jù)材料價格波動分析價格走勢，據(jù)以指導(dǎo)項目部的材料采購工作。第三，由總部盡快制定競價制度，包括“材料采購競價制度”“機(jī)械設(shè)備競價制度”“勞務(wù)供應(yīng)競價制度”和“分包工程競價制度”等，規(guī)范競價的程序和行為。第四，繼續(xù)完善材料采購合同（包括機(jī)械設(shè)備采購、租賃及勞務(wù)合同等）評審制度，加快評審流程，避免時間延誤。

3.進(jìn)一步補充、完善固定資產(chǎn)管理制度。第一，加強(qiáng)對固定資產(chǎn)的集中管理，一般情況下購建固定資產(chǎn)均由總部或分（子）公司按照固定資產(chǎn)投資預(yù)算統(tǒng)一辦理，根據(jù)施工需要由總部資產(chǎn)部或分（子）公司向項目部辦理調(diào)撥手續(xù)。第二，根據(jù)施工需要由項目部購置的各種小額固定資產(chǎn)，需依據(jù)預(yù)算經(jīng)申請、報批后購買，并建立臺賬與總部和分（子）公司調(diào)撥的固定資產(chǎn)一并進(jìn)行實物管理。第三，對所有固定資產(chǎn)，項目部只有使用、管理權(quán)，沒有所有權(quán)，不得擅自出租、出借或用于抵押和經(jīng)濟(jì)擔(dān)保；第四，工程完工后項目部應(yīng)根據(jù)臺賬記錄向資產(chǎn)部辦理移交手續(xù)。第五，對于使用到期需要報廢的固定資產(chǎn)，項目部應(yīng)通過資產(chǎn)部辦理逐級報批手續(xù)。

4.推行全面預(yù)算管理，構(gòu)建成本控制網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算作為一種控制機(jī)制和制度化的程序，是實施財務(wù)管理的有效模式。建議對原有預(yù)算制度進(jìn)行必要完善，建立健全全面預(yù)算管理機(jī)制，對項目部生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算的編制、分析、考核制度，把生產(chǎn)經(jīng)營活動中的資金收支納入嚴(yán)格的預(yù)算管理程序之中，把各項成本和費用的定額納入對項目部領(lǐng)導(dǎo)和員工的考核和獎懲機(jī)制中，徹底改變目前財務(wù)預(yù)算形同虛設(shè)的狀況，促進(jìn)預(yù)算管理水平的提升，發(fā)揮預(yù)算管理節(jié)約和控制成本的作用。在實際操作上，可充分利用集團(tuán)公司計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的平臺，以資產(chǎn)為紐帶，實行分級預(yù)算?？偛孔鳛榈谝患墸瑐?cè)重搞好投融資預(yù)算，以資本經(jīng)營預(yù)算為主，實行資金的統(tǒng)一籌劃，集中管理；下屬分（子）公司作為第二級以生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算為主，加強(qiáng)成本費用和資金流量預(yù)算；項目部作為第三級主要負(fù)責(zé)對具體工程項目成本和費用的明細(xì)子目制定預(yù)算并實施定額管理。

5.完善分包管理制度，實施全方位監(jiān)督管理。第一，應(yīng)嚴(yán)格對分包方的評價制度。評價內(nèi)容應(yīng)包括：（1）經(jīng)營許可和資質(zhì)證明；（2）專業(yè)能力；（3）人員結(jié)構(gòu)和素質(zhì)；（4）機(jī)具裝備；（5）技術(shù)、質(zhì)量、安全、施工管理的保障能力；（6）工程業(yè)績和信譽。第二，按照總部質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系文件要求的程序進(jìn)行篩選，以綜合實力的強(qiáng)弱作為選擇的標(biāo)準(zhǔn)，避免外部因素和人情關(guān)系的干擾。第三，嚴(yán)格按約定的權(quán)利和義務(wù)履行分包合同，規(guī)避發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛和履約風(fēng)險。第四，不斷完善合同范本，在格式條款之外增加機(jī)動條款，以便針對不同分包方的不同特點單獨約定格式條款以外的權(quán)利和義務(wù)。

綜上所述，在交通工程施工行業(yè)競爭日趨激烈的今天，加強(qiáng)作為企業(yè)管理核心內(nèi)容的財務(wù)管理，有利于促進(jìn)企業(yè)提升綜合經(jīng)營能力，有利于企業(yè)從粗放的管理模式轉(zhuǎn)向內(nèi)涵發(fā)展的道路。而由于財務(wù)管理的重點在基層生產(chǎn)單位，因此從加強(qiáng)對逐個項目部的財務(wù)管理著手，尤其是對管理難度較大的外省區(qū)項目部實行精細(xì)化管理，建立健全并不斷完善各項內(nèi)控制度，可以積極促進(jìn)企業(yè)整體經(jīng)營水平和經(jīng)濟(jì)效益的提高。相信海通建設(shè)通過加強(qiáng)基層單位財務(wù)管理工作，以及持之以恒地不懈努力，一定能在競爭中求得生存，贏得發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

1.張浪.論施工項目財務(wù)管理現(xiàn)狀及對策.中小企業(yè)管理與科技，2010（12）

2.秦旭，孫長河.施工企業(yè)工程項目部的財務(wù)管理初探.黑龍江科技信息，2007（6）

3.張君宏.淺談施工企業(yè)財務(wù)管理.科技與企業(yè)，2011（7）

4.馬曉慧.淺論企業(yè)集團(tuán)如何有效實現(xiàn)資金集中管理.現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2010（18）

5.胡世紅.抓住三個環(huán)節(jié) 實現(xiàn)財務(wù)管理現(xiàn)代化.廣東經(jīng)濟(jì)，2008（1）

（作者單位：江蘇海通建設(shè)工程有限公司 江蘇連云港 222000）（責(zé)編：紀(jì)毅）