摘 要：在策劃公司整個績效管理體系的過程中，績效計劃是非常重要的環(huán)節(jié)，一個好的績效計劃必須從公司的實際情況出發(fā)，運用不同的管理方法和思維模式，制定適合公司個性化的解決方案。

關鍵詞：公司 績效計劃 原則 設計

中圖分類號：F270.7

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）07-245-02

一、績效計劃的內涵

績效計劃是在實現(xiàn)員工的工作績效目標的過程中，管理者與員工充分溝通和討論，并以書面形式訂立的管理工作。它是雙方在權利和義務的基礎上，科學制定公司的內部規(guī)范方案。

績效計劃的設計遵循從公司最高層到員工最基層的原則，將績效指標進行詳細分解、承接。對部門講，則是經營業(yè)績計劃；對員工講，則是績效計劃。

二、績效計劃制定的原則

在制定經營業(yè)績計劃和制定員工績效計劃過程中，遵守以下原則問題：

1.價值追求原則。公司將實現(xiàn)公司價值和追求股東收益最大化放在首要地位，建立以價值追求為核心的公司文化。

2.配合公司戰(zhàn)略目標和年度經營目標原則。從公司的戰(zhàn)略目標和年度經營目標出發(fā)，自上而下層層進行分解、設計和篩選，選擇合適的考核內容和指標值。

3.流程規(guī)范化原則。以公司業(yè)務流程為切入點，建立與業(yè)務流程相配套的規(guī)范性工作。

4.突出關鍵原則。率先選取與公司目標一致度大、與崗位體系聯(lián)系度相關的關鍵指標，做到突出關鍵、優(yōu)中取優(yōu)。在設計員工績效計劃中，關鍵指標不宜超過6個，工作目標不宜超過5個，集中精力完成最關鍵的工作任務。

5.員工參與原則。積極主動讓員工投入到績效計劃的設計中，員工能力得到充分發(fā)揮。通過各方積極參與，使各方的利益關系得到充分思考，科學地制定規(guī)章制度來解決各方的疑惑和矛盾。

6.合理性原則。首先，遵循因人而異，量力而行的工作方法，制定與員工崗位、權利與義務相一致，員工能夠做到的關鍵績效指標與工作目標。其次，設計具有一定挑戰(zhàn)性的目標，而實現(xiàn)目標有一定難度。目標過高，一紙空談；目標過低，對公司和員工的發(fā)展不利。

7.公平公正原則。建立公平公開公正的績效審核和溝通機制，在陽光下操作，實現(xiàn)績效考評客觀、合理。采用一致性方式對同一性質和要求的崗位進行考核，公平兌現(xiàn)公司承諾和獎懲制度。

8.充分激勵原則。從根源上打破平均主義，做到獎勵標兵，懲罰懶惰，優(yōu)勝劣汰，合理拉開差距，營造一種突出績效的良好工作競爭氛圍。

9.崗位個性原則。薪酬體系的首要設計理念是建立匹配對應不同崗位的職級體系。在設計的過程中，充分思考到不同部門、不同級別類似崗位的共同點和不同點。

10.綜合均衡原則。通過均衡調節(jié)關鍵績效指標與工作目標完成效果考核，建立對崗位體系全面科學衡量的制度。

三、經營業(yè)績計劃的設計

1.經營業(yè)績計劃的要素。公司經營業(yè)績計劃的要素主要涵蓋以下幾個方面：（1）績效計劃及評估內容：詳細設計各類關鍵績效指標體系和評估細則。（2）設計權重：通過調整績效計劃及評估細則的權重均衡比例，建立對公司績效的可評價性及工作的可量化性的體系。（3）指標值的設定：對關鍵績效指標分別設定目標值和挑戰(zhàn)值，實現(xiàn)指標實際完成情況與指標所得績效分數(shù)的一一對應關系。（4）績效考核期：公司經營業(yè)績計劃一般為一年考核一次。

2.公司經營業(yè)績計劃的具體流程。（1）公司以公文形式，正式公開績效管理實施管理辦法及細則。（2）確定公司績效考核指標體系，制定考核方法，確定績效計劃，完善相關管理工作。（3）收集、匯總、分析、修正數(shù)據(jù)，計算績效分值。（4）公司與各部門共同商討確定部門績效考核指標。

四、員工績效計劃的設計

1.員工績效計劃要素。員工績效計劃及考評表格的主要組成要素如下：（1）評估者信息：以行政管理級別來確定評估者，常常為上一級正職（主持全面工作的副職）崗位。（2）被評估者信息：詳細列出職位、工作號、工齡及級別的信息，實現(xiàn)績效計劃及考評表格直接同薪酬水平掛鉤。（3）績效計劃及考評內容：以全面衡量被評估者的重要工作完成情況為依托，是員工績效計劃的主要組成部分。（4）關鍵職責：依據(jù)績效計劃及考評內容建立符合公司實際的關鍵職責體系。（5）權重：科學設定不同崗位類型，實現(xiàn)在大類指標權重的考評上具有規(guī)律性和統(tǒng)一性，按績效計劃及考評內容設定權重比例，做到工作業(yè)績的可衡量性和公司績效的可對比性。（6）指標值的設定：關鍵績效指標分別按目標值和挑戰(zhàn)值兩類來設定，實現(xiàn)指標實際完成情況與指標所得績效分值一一對應關系。通過設計考核標準和時效性，對工作目標的完成效果進行判定。（7）績效考核期：績效計劃及考評表格以年度為考核期。對于某些特定崗位，如營銷人員、設計預算人員、工程管理人員等，根據(jù)其崗位工作性質和工作任務等具體工作特點，考核期可定為月度或季度，設計相應的考核標準。（8）培訓發(fā)展計劃：制定中長期培訓發(fā)展計劃，以具體工作技能的方式，每一個人對應其崗位的性質和要求，培養(yǎng)專業(yè)能力和技能，形成員工成長和公司發(fā)展相協(xié)調的新型發(fā)展模式。

2.員工績效計劃的設計流程。員工個人績效計劃的設計共分七個主要流程。（1）崗位工作職責描述。崗位工作職責描述，主要由人力資源部協(xié)助公司高層管理者來實施，是做好績效計劃工作的大前提。通過工作分析的手段，用簡潔而準確的表達，對崗位體系的工作內容及完成的主要工作成果進行細致而具體的書面描述。（2）設定關鍵績效指標。設定關鍵績效指標工作一般由各部門經理完成，各部門經理結合本部門（本人）的關鍵績效指標，根據(jù)部門的關鍵職責，與部門員工充分溝通后，設定為被考核人的關鍵績效指標。設定被評估者可衡量性、可量化性、具有代表性的關鍵績效指標，其衡量依據(jù)是公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作目標及崗位工作職責。換而言之，在選擇關鍵績效指標上，力爭做到準確合理，發(fā)揮績效管理的指揮棒作用，最大限度地提高員工績效水平。（3）工作目標設定。根據(jù)公司性質不同的內部崗位，存在縱向和橫向的差異，不一定全部都可以用量化指標來衡量。例如綜合類管理部門，工作內容大而泛，定性比例較大，定量比例較小。因此，對于這些部門，需要結合本部門的工作性質，引入具體性、輔助性的關鍵工作事件作為工作目標考評體系，是關鍵績效指標重要補充。在設定工作目標與完成情況方面，需要深入考慮以下問題：一是在關鍵績效指標的決擇上，雖然遵循同樣的方法，但側重衡量點有所不同。二是工作目標與完成情況不宜和關鍵績效指標內容相重復。在可以量化的工作領域方面，適當引入使用關鍵績效指標；在無法量化的工作領域方面，適當引入使用工作目標完成效果考評體系。三是選擇與公司戰(zhàn)略相關的關鍵工作領域，但不是所有日常事務工作。四是工作目標一般以5個為界限。五是不同工作目標針對不同的工作，每一個工作目標只對應相關的工作。

4.權重分配。從每個被評價者崗位性質、工作特性及對公司未來發(fā)展的影響程度出發(fā)，確?？己说目茖W性和客觀性，確定每類及每項指標、整體及局部各項在整個指標體系的關鍵程度，賦予相匹配的權重指標。權重確定的具體方面如下：（1）關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配。在實際使用過程中，各部門權重設置各不同，權重的高低完全取決于公司實際情況。對中高層的管理人員，績效計劃不設工作目標完成效果，權重分配不占比例。對于綜合職能部門，如財務部、人力資源部、物資部等，采用工作目標完成效果進行考評。（2）關鍵績效指標權重的確定。在一些特殊指標的設計方面，需要運用一些技巧，如客戶滿意率、一次性通過率、應收賬款回收率等，各部門的權重比例應盡量保持一致，每項的權重比例建議設為5%～8%。（3）工作目標權重的確定。工作目標完成效果考評與關鍵績效指標考評目的各不相同，其各項工作目標加權數(shù)值之和應為100%，一般以3～5項指標為適合。工作目標權重是工作目標的期望值，權重越高，期望值越大，對該項工作的直接影響越大；反之則越小。

5.確定關鍵績效指標和工作的指標值?？冃в媱澲械闹笜酥凳枪緦Ρ辉u估者工作期望值的參考值。管理者與員工雙方共同協(xié)商確定績效計劃及考評指標的每一項考核內容，涵蓋關鍵績效的目標指標、挑戰(zhàn)目標及工作目標完成效果的衡量標準等方面。

在設定過程中，關鍵績效指標與工作目標完成效果考評的完成目標不完全相同。關鍵績效指標與公司的經營成果息息相關，其設定直接關系到公司的經營目標，所以公司管理者必須嚴格審查，反反復復測算，務必做到準確無誤。而工作目標完成效果考評，直接使用于基層員工，直接指導具體工作，必須經過部門經理與部門員工溝通達成一致意見。

關鍵績效指標的指標值有兩個方面，一方面是目標指標，另一方面是挑戰(zhàn)指標。（1）目標指標。目標指標是在正常外部環(huán)境中，正常經營管理水平下，公司員工完成所在崗位對應工作的期望值。

（2）挑戰(zhàn)指標。挑戰(zhàn)指標是在完成目標指標的基礎上，被評估者在完成指標效果上的最大期望值。

在確定過程中，盡量避免相同類型崗位指標值產生任何歧視性差異，做到公平客觀地設定每個崗位指標。對于相同類型的崗位，其指標值的差異僅僅只取決于當時的外部環(huán)境、公司經營環(huán)境和公司規(guī)模發(fā)生變化時等情況。

6.指標檢驗。在績效計劃設計結束前，指標檢驗是關鍵把關環(huán)節(jié)，分別從縱向、橫向兩個維度檢查設計是否達到一致性標準。從縱向維度，自上而下，結合公司戰(zhàn)略、經營計劃及崗位工作職責描述，逐一檢查每一崗位的考核指標是否在下一級崗位中得到分解和承接，直至分解至基層；從橫向維度，逐一檢查同一層面的關鍵績效指標與工作整體目標設定是否相一致，是否客觀合理。

7.制定培訓發(fā)展計劃。在制定完成所有相關工作后，管理者和員工分別從自己實際工作出發(fā)，著力分析討論自己重點培訓哪些能力、發(fā)展哪些工作領域，從而制定適合自身的中長期培訓發(fā)展計劃。

綜上所述，績效計劃是一個嶄新的工具，是績效管理的一個重要分支。它體現(xiàn)了上下級之間對績效指標的莊嚴承諾，具有嚴肅性和科學性，公司管理者逐步從日常經營管理事務中釋放出來，集中精力決策公司價值最關鍵戰(zhàn)略的實現(xiàn)上，著力穩(wěn)步推進公司總體戰(zhàn)略和實現(xiàn)年度工作目標。

參考文獻：

1.熊蘋.中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及對策.商業(yè)時代，2006（7）

2.趙曙明.績效管理與評估.高等教育出版社，2004

3.謝康.企業(yè)激勵機制與績效評估設計.中山大學出版社，2005

（作者單位：廣東歐姆龍電力工程有限公司 廣東佛山 528000）

（責編：呂尚）