福特曾有句名言，“我們雇的是一雙手，怎么來(lái)了一個(gè)人?！毖酝庵猓I(yè)企業(yè)不僅不考慮個(gè)體作為人的需求，并且假設(shè)大多數(shù)人天生會(huì)偷懶，才有了管理者竭盡所能控制、監(jiān)督被管理者。

但任何一個(gè)組織都存在著A與B兩面管理，A面假設(shè)人是天生偷懶的，管理者必須使用規(guī)章以及績(jī)效考核約束他們，也就是“有為而治”；相反，B面則是假設(shè)任何人哪怕十惡不赦的歹徒，也有善良勤勞、積極主動(dòng)工作的一面，你讓下屬成為英雄，你就是英雄中的英雄。

因此，一個(gè)企業(yè)組織究竟“有為而治”還是“無(wú)為而治”，本質(zhì)上來(lái)自我們對(duì)于被管理者的人性假設(shè)：假設(shè)人天生偷懶，就會(huì)“有為而治”越來(lái)越嚴(yán)厲；假設(shè)人性善良，就會(huì)“無(wú)為而治”，自由發(fā)揮聰明才智。

績(jī)效從哪里來(lái)？

雖然工業(yè)時(shí)代“有為而治”命令式管理已經(jīng)成為歷史，但是，許多人并不相信“無(wú)為而治”能夠帶來(lái)組織績(jī)效，甚至有人擔(dān)心沒(méi)有了控制與監(jiān)督，人天生偷懶的一面會(huì)被無(wú)限放大。

那么，一個(gè)企業(yè)“無(wú)為而治”，能夠帶來(lái)組織績(jī)效嗎？

特別值得注意的一點(diǎn)是，海底撈沒(méi)有績(jī)效考核，但卻創(chuàng)造出了令人羨慕的組織高績(jī)效，這本身就是令人匪夷所思的事情。那么，它是怎樣做到的？我們忽略了一個(gè)事實(shí)：海底撈是一家非制造型的服務(wù)類(lèi)企業(yè)，它的員工與員工之間，并不存在上下道工序間無(wú)縫銜接，換言之，它的員工是與顧客打交道，而不是與員工打交道。

這時(shí)候，條條框框反而成為了累贅。譬如，服務(wù)員看著家長(zhǎng)邊涮火鍋邊喂孩子忙不過(guò)來(lái)，就主動(dòng)幫他們喂孩子，這種事情，只有在不設(shè)績(jī)效的組織中才會(huì)發(fā)生；因?yàn)闆](méi)有哪一家企業(yè)會(huì)將服務(wù)員幫忙喂孩子，寫(xiě)進(jìn)組織績(jī)效考核的條款規(guī)章中。組織不設(shè)條條框框的限制，反而給員工主動(dòng)性留出了創(chuàng)造空間。

因此，只能有一種解釋?zhuān)簺](méi)有了績(jī)效考核的約束與限制，反而讓海底撈員工基于良知的“自管理”發(fā)揮到了極致。

我們也可以這樣來(lái)理解：每一個(gè)個(gè)體身上都蘊(yùn)含著兩種力量，一種是來(lái)自他人強(qiáng)迫式命令的“他管理”；另一種是個(gè)人自覺(jué)自發(fā)的“自管理”。前者是工業(yè)時(shí)代體力勞動(dòng)者的管理法寶，后者是服務(wù)時(shí)代個(gè)體決定組織成就的管理邏輯。我們之所以期待著個(gè)體價(jià)值的凸現(xiàn)，并不是出于解放人性的人道主義精神，而是顧客的服務(wù)時(shí)代，發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)彎，顧客滿(mǎn)意度決定了企業(yè)效益。只有直接與顧客打交道的服務(wù)員，才知道怎樣做才會(huì)令顧客滿(mǎn)意。企業(yè)管理邏輯也被徹底顛覆：?jiǎn)T工獨(dú)立自主空間越大，顧客的滿(mǎn)意度就會(huì)越高。

相比之下，典型工業(yè)時(shí)代的制造型企業(yè)組織，都是流水線式的流程型企業(yè)。事實(shí)上，長(zhǎng)期以來(lái)，工業(yè)組織強(qiáng)制性地壓迫員工個(gè)體的服從，是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。由于工業(yè)組織存在著上一道與下一道工序無(wú)縫銜接，個(gè)體只需要服從并按部就班地工作就足夠了，個(gè)體甚至連無(wú)私奉獻(xiàn)都成為了多余。這也直接導(dǎo)致了“組織壓迫個(gè)體有理”的管理命題。所以美國(guó)社會(huì)學(xué)家威廉·H·懷特才會(huì)得出一個(gè)令人驚異的結(jié)論：組織才是一切，而個(gè)體什么都不是。

組織績(jī)效好像方方正正的棋盤(pán)，個(gè)體按部就班而不得越雷池半步，但在真實(shí)的企業(yè)組織管理中，顧客很少按照企業(yè)績(jī)效事先設(shè)置的方式行動(dòng)。由此，組織績(jī)效考核的狹隘性可見(jiàn)一斑。

《麥當(dāng)勞夢(mèng)魘——社會(huì)的麥當(dāng)勞化》作為一本美國(guó)暢銷(xiāo)書(shū)，深刻批判了麥當(dāng)勞非人性化的可復(fù)制性、標(biāo)準(zhǔn)化以及流水線的商業(yè)模式帶給整個(gè)社會(huì)的危害。麥當(dāng)勞員工成了流水線上的零件，長(zhǎng)期枯燥的工作對(duì)人們產(chǎn)生異化作用，人們被迫壓抑自己的情感和人性。這讓人想起了卓別林演的電影《摩登時(shí)代》，里面的主人公因?yàn)殚L(zhǎng)期在流水線上工作導(dǎo)致精神失常。曾經(jīng)發(fā)生的富士康員工連環(huán)跳事件，其實(shí)就是非人性化在現(xiàn)實(shí)中釀成的悲劇。

作者在書(shū)中警示我們，麥當(dāng)勞化的過(guò)度發(fā)展，勢(shì)必會(huì)造成這樣的非人性化的理性世界，屈服于社會(huì)機(jī)器對(duì)效率的追逐。我們?cè)谧非笮腋Ｉ畹倪^(guò)程中，不能僅僅關(guān)注物質(zhì)財(cái)富的積累和生產(chǎn)效率的提高，更應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注人的價(jià)值和尊嚴(yán)。因此，對(duì)于社會(huì)麥當(dāng)勞化，我們需要保持警惕。

事實(shí)上，麥當(dāng)勞化的不恰當(dāng)之處，在于它將工業(yè)組織管理模式帶入了非工業(yè)的服務(wù)業(yè)。我們知道，作為工業(yè)企業(yè)員工，與機(jī)器打交道而看不見(jiàn)顧客，而服務(wù)業(yè)則恰好相反，員工是與顧客打交道，而不是與機(jī)器。當(dāng)我們與機(jī)器打交道時(shí)，情感、人性等詞語(yǔ)顯得多余；當(dāng)我們與顧客打交道時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化的績(jī)效數(shù)字就成為了冷冰冰的面孔。這時(shí)候，服務(wù)業(yè)的“無(wú)為而治”就開(kāi)始登場(chǎng)了：既然我們無(wú)法規(guī)定服務(wù)員如何微笑、如何表達(dá)情感，甚至連顧客怎樣算是滿(mǎn)意都不知道……那么，好吧，一切都交給服務(wù)員自主決策處理。

信任是否比監(jiān)督更有效？

《第五代管理》作者查爾斯·M·薩維奇認(rèn)為，懷疑和不信任是公司真正的成本之源，它們不是生產(chǎn)成本，卻會(huì)影響生產(chǎn)成本；它們不是科研成本，卻會(huì)窒息科研的進(jìn)步；它們不是營(yíng)銷(xiāo)成本，卻會(huì)使市場(chǎng)開(kāi)拓成本大大增加；它們不是管理成本，卻會(huì)因內(nèi)訌而使管理成本加重。

而我們很容易就發(fā)現(xiàn)一個(gè)生活常識(shí)：當(dāng)一個(gè)人受到尊重和信任時(shí)，主動(dòng)性最大，積極性最高。相反，如果對(duì)員工不信任，就會(huì)成為管理中最大的成本。

海底撈老板張勇對(duì)部下的“輕信”和授權(quán)，可以說(shuō)發(fā)揮到了極致：為北京開(kāi)店辛苦掙來(lái)的300萬(wàn)現(xiàn)金被騙子輕易騙走而不責(zé)怪和處罰員工并能安之若素；只對(duì)100萬(wàn)元以上的費(fèi)用才簽字，就這兩條就是很多比海底撈規(guī)模大若干倍的大企業(yè)老板做不到，也永遠(yuǎn)不可能做到的。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最大的交易成本就是由信任引發(fā)的成本，不管是企業(yè)之間還是企業(yè)內(nèi)部，都是如此。

首先，信任會(huì)讓企業(yè)員工成為自管理決策高手。海底撈員工績(jī)效如此之高，都可以理解為個(gè)體自管理決策的結(jié)果。

而財(cái)務(wù)上的授權(quán)，其實(shí)只具有象征意義，比財(cái)務(wù)授權(quán)更重要的，在于它在員工中傳遞了這樣一種理念：連免餐都能夠做主，那還有什么不可以自己做主的呢？

其次，信任讓員工有了幸福感與歸屬感。事實(shí)上，人生來(lái)就是群居的動(dòng)物，當(dāng)員工相互關(guān)愛(ài)相互尊重，屬于一個(gè)組織的個(gè)體感到無(wú)比榮耀時(shí)，美妙的幸福就降臨了。我們需要生活在人群中，工作中遇到的同事和我們?cè)谝惶熘泄蔡幍臅r(shí)間最多，對(duì)情緒影響最大。你去一家餐館，觀察一下服務(wù)員之間是如何相處的，你就知道這家餐館的管理水平怎么樣。

在很多地方，送菜員端菜上來(lái)時(shí)若服務(wù)員遲遲不接他就會(huì)罵人。在這里，送菜員有耐心，負(fù)責(zé)上菜的服務(wù)員若一時(shí)騰不出手，接菜遲了會(huì)真誠(chéng)向送菜員道歉，你就能感受到人與人之間那份美妙的溫情。

因此，假設(shè)員工“性本善”，善之花帶來(lái)信任并且傳遞正能量，相反，傳統(tǒng)工業(yè)組織假設(shè)人天生偷懶，“性本惡”，惡之花帶來(lái)組織監(jiān)督與控制，以及緊張的人際關(guān)系。

事實(shí)上，傳統(tǒng)工業(yè)組織控制監(jiān)督人，而不是信任人，有著特定的工業(yè)企業(yè)管理邏輯：傳統(tǒng)工業(yè)組織是在管理“一雙手”，而不是管理一個(gè)人。如果一雙手沒(méi)有了監(jiān)督與控制，不僅損害產(chǎn)品質(zhì)量而且破壞組織效率，當(dāng)然，人的大腦指揮人的一雙手，試圖控制一雙手時(shí)，也就控制了人的大腦——這也是傳統(tǒng)工業(yè)組織付出的管理代價(jià)：消滅了人的思想與個(gè)性換來(lái)的只是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，失去的是員工的個(gè)性化服務(wù)。

因此，“無(wú)為”即“道為”，以道為本而不是以人為本，就是順應(yīng)自然規(guī)律的意思。老子說(shuō)“治大國(guó)若烹小鮮”，治理大國(guó)好比煎小魚(yú)一樣，不能常常去攪動(dòng)它而是依據(jù)客觀規(guī)律，在適當(dāng)時(shí)間、適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)，以適當(dāng)方式順其規(guī)律促使其變化而已。

第一，管得少才是管得好。管理實(shí)際上是對(duì)人的一種管控活動(dòng)，最高境界是少控制或不控制。如果管理部下時(shí)“天天攪動(dòng)小魚(yú)”，就不是一種好的管理方法。

第二，管得少不是不管，而是管理者要抓住管理的關(guān)鍵。這個(gè)關(guān)鍵是管理者的角色定位，做自己職責(zé)范圍內(nèi)的事，不越權(quán)管理、不越級(jí)管理。要求企業(yè)管理者透過(guò)復(fù)雜的表面現(xiàn)象，洞察問(wèn)題的本質(zhì)化繁為簡(jiǎn)，管理才會(huì)簡(jiǎn)單化。

第三，管得少又管得好，關(guān)鍵在于建章立制，將復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，減少例外事件，從而做到“閑”而有效。

最后，記住這個(gè)結(jié)論：傳統(tǒng)工業(yè)組織有為而治，員工“他管理”為主；服務(wù)類(lèi)組織無(wú)為而治，員工“自管理”為主，這個(gè)管理邏輯或次序不能顛倒。