英國麥當勞將成為英國最大的童書銷售商？據(jù)英國媒體報道，麥當勞將把贈送的兒童玩具換成童書，計劃兩年內(nèi)銷售1500萬冊?？觳瓦B鎖與兒童圖書這樣大跨度的行業(yè)整合在慣常的營銷觀念中，不僅很難成功，而且似是亂來之舉。那么，作為一家國際快餐連鎖巨頭，英國麥當勞為何敢“亂來”呢？

歌德曾說：“每一種思想最初總是作為一個陌生的來客出現(xiàn)的，而當它一旦被認識了的時候，就可能成為改變社會的滾滾潮流。”其實類似麥當勞賣童書的商業(yè)模式，正在許多行業(yè)不斷涌現(xiàn)。

一直致力于互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計算、廣告技術等領域的谷歌，現(xiàn)在不僅發(fā)布了它的Nexus One超級手機，可代替智能手機和筆記本電腦作用的谷歌眼鏡（Project Glass），而且谷歌無人駕駛汽車據(jù)稱已行駛超過30萬英里。

在北美的星巴克咖啡店，顧客品嘗咖啡的同時，還能買到由星巴克出版的正版音樂作品，據(jù)統(tǒng)計在北美市場去年星巴克咖啡店共銷售出440萬多張唱片。

從麥當勞、谷歌及星巴克等眾多企業(yè)的商業(yè)模式變革中，我們看到一股源于無邊界的巨大潮流正在全世界迅速蔓延。它不斷改變著商業(yè)生態(tài)、改變著企業(yè)命運、改變著思維習慣。面對這樣的大趨勢，許多企業(yè)老板可能會問，無邊界潮流究竟是從何時開始涌現(xiàn)的？在無邊界變革到來之際，企業(yè)該如何順應趨勢進行無邊界創(chuàng)新呢？

時代巨變，從邊緣邁進主流

回顧歷史，其實很早就有企業(yè)利用無邊界創(chuàng)新取得成功。

在100多年前，米其林作為著名的輪胎品牌，卻同時開展了餐廳和主廚的評級業(yè)務。輪胎與餐廳、主廚的評級看起來是彼此毫不相關的兩個行業(yè)，在米其林集團的跨界運作下取得了巨大成功。現(xiàn)在米其林輪胎品牌影響力、銷售額、耐磨性等多項指標全球領先，同時其旗下的《米其林餐廳指南》在西方也被稱為美食界的圣經(jīng)。

從上述案例看到，無邊界創(chuàng)新很早就有，那么為何最近二年才開始在市場成為主流呢？

眾所周知，時代不同，競爭重點不同。迄今為止商業(yè)時代經(jīng)歷了四次較大的營銷演變。首先是產(chǎn)品時代，企業(yè)推崇銷售力，那時對企業(yè)來說，若能給產(chǎn)品提出一個獨特賣點或主張，就可能實現(xiàn)市場領先。

當工業(yè)化使得產(chǎn)品極大豐富，更重要的是產(chǎn)品同質(zhì)化使消費者理性選擇能力減弱，企業(yè)開始加強形象建設，贏得消費者信任，從而使商業(yè)發(fā)展進入了企業(yè)形象時代。在企業(yè)形象時代，往往一條廣告片、專題片就可能讓產(chǎn)品或品牌叱咤大江南北。

隨著科技進步，信息泛濫，消費者心智疲于應對，企業(yè)競爭逐漸邁入了品牌定位時代，企業(yè)通過品牌定位實現(xiàn)差異化。但當今許多市場細分化程度越來越深，不僅使企業(yè)的市場份額降低、市場容量變小，而且繁瑣細分導致的龐雜信息，尤其在互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)成為消費者生活中不可或缺的一部分時，使得消費者對企業(yè)的產(chǎn)品、品牌更難有效識別。

現(xiàn)代營銷學之父菲利普·科特勒說：“飽和、過度零碎化的市場，必然降低新產(chǎn)品和新品牌的成功率?！眰鹘y(tǒng)以定位直接對應需求的經(jīng)典商業(yè)邏輯架構開始慢慢崩塌。隨著商業(yè)競爭在不斷升級，市場正在經(jīng)歷著第四次演變，即進入了互聯(lián)網(wǎng)主導下的商業(yè)模式時代。

世界戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特說：“差異化營銷是弱者的一廂情愿，藍海戰(zhàn)略要承擔大量的沉淀成本，商業(yè)模式創(chuàng)新，或許是一種更好的戰(zhàn)略途徑。”

當今時代，商業(yè)模式已成為今天市場競爭的最高層級，而傳統(tǒng)商業(yè)模式正在受到前所未有的挑戰(zhàn)。當我們從傳統(tǒng)視角看競爭對手時，許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)其競爭對手已經(jīng)不是來自同類產(chǎn)品或品牌，而是來自曾經(jīng)毫不相關的行業(yè)。比如，摩托車品牌的競爭對手現(xiàn)在是電動車，游戲機的競爭對手逐漸演變成智能手機，咖啡廳的競爭對手可能是更加輕松隨意的輕音樂酒吧?？梢哉f正因這樣的時代巨變，促使無邊界從多年來的邊緣化地位，進入今天企業(yè)競爭的主流。

無邊界作為突破型創(chuàng)新的方法，打破帶有普遍性的直線的、單向?qū)で髥栴}的解決方案的常規(guī)思維，它充分發(fā)揮人的想象力，突破企業(yè)原有邊界，從而尋找到更新更多的設想、答案或方法。

三種方法，無邊界實現(xiàn)創(chuàng)新

第一種方法：在原行業(yè)的基礎上，企業(yè)把兩個或多個行業(yè)進行融合，從而開辟全新行業(yè)。

現(xiàn)在英語培訓行業(yè)的競爭無疑非常激烈，在國內(nèi)，從新東方這樣的上市公司，到中小學周圍密布的各種良莠不齊的培訓機構及培訓班，這對準備進入這樣一個市場的企業(yè)、機構或個體來說，顯然幾無立錐之地。但最近有個公司通過無邊界創(chuàng)新，很容易獲得了天使投資，它有什么魅力獲得天使投資的青睞呢？

這個公司把籃球培訓和英語培訓這樣兩個細分行業(yè)融合在一起，聘請專業(yè)外教通過打籃球的方式教孩子學英語，從而開辟了一個全新的體育英語行業(yè)。這種寓教于樂的“籃球英語”模式，很容易獲得了孩子們的喜愛，不僅得到體育鍛煉，而且同時學習了英語，一舉兩得；因此盡管學費很高，學員續(xù)費率卻達到驚人的100%。

無獨有偶。一般的戲劇學校都是為了造星，但最近有個兒童戲劇項目，采用純英文授課，配合演出劇目，讓學生通過表情、姿態(tài)、音樂感受藝術的同時提高了英語水平。這種戲劇教育的方式，突破英語培訓與戲劇培訓兩個細分行業(yè)的邊界，創(chuàng)造了“英文兒童戲劇”的商業(yè)模式，現(xiàn)在這個項目已經(jīng)獲得馮小剛的投資。

在家紡行業(yè)中，定位為時尚精致主義紫羅蘭與定位為經(jīng)典的羅萊、定位為藝術的富安娜及定位為愛的夢潔本屬于同一市場陣營。但羅萊、富安娜及夢潔相繼上市后，家紡進入資本競爭時代，憑借資本力量在全國掀起市場攻城掠地的狂潮；作為一家還未上市，在行業(yè)中名列前四的紫羅蘭家紡，陷入深深焦慮——短時間內(nèi)如何取得市場突破，成為企業(yè)當下面臨的最大挑戰(zhàn)。

面對市場挑戰(zhàn)，紫羅蘭突破家紡行業(yè)的邊界，整合資源引進洗滌行業(yè)的眾多專家，結(jié)合獨家知識產(chǎn)權的核心潔菌技術，在全國開設“紫羅蘭潔菌館”，把家紡行業(yè)與干洗行業(yè)融合起來，不但解決了廣大消費者床上用品清洗難的問題，而且還能讓床上用品擁有潔菌功能，創(chuàng)造了生機家紡新商業(yè)模式。從此，家紡行業(yè)劃分為普通家紡與代表著天然、無污染、具有功效的生機家紡，紫羅蘭重建競爭格局，開創(chuàng)家紡新時代。

從上例也可看出，無邊界的真正優(yōu)勢是具備更強的創(chuàng)造性，有時它能使相互隔絕的市場、相關產(chǎn)品或服務實現(xiàn)融合。

第二種方法：基于價值共享，企業(yè)從一個行業(yè)跨入另一個或多個行業(yè)，從而開創(chuàng)全新市場。

從商業(yè)模式的本質(zhì)上說，它是企業(yè)價值創(chuàng)造的系統(tǒng)邏輯。析易國際商業(yè)模式研究院把它分為價值主張、價值傳遞及價值實現(xiàn)三大價值模塊。從價值模塊角度思考，在我們看來，能否實現(xiàn)價值共享，既是無邊界創(chuàng)新的思考線索，也是決定商業(yè)模式能否創(chuàng)新成功的前提。

其中價值主張模塊由三個子模式組成。即族群模式，核心解決的問題是指企業(yè)為誰提供價值；產(chǎn)品模式是企業(yè)向目標族群提供價值的載體；伙伴模式核心解決的問題是企業(yè)與誰一起創(chuàng)造價值。這里先以價值主張模塊的價值共享舉例。

首先是族群模式共享。

族群共享是無邊界的重要方法之一，通過族群共享進行商業(yè)模式創(chuàng)新或重塑，常常產(chǎn)生顛覆性成果。

臺灣誠品書店項目在不賺錢的情況下堅持15年，不論是當?shù)厝嘶蚴沁h道而來的游客，到誠品書店閱讀、買書，乃至欣賞展覽、演出，幾乎已成為必然的選擇；其客流量僅2011年就超過1億2千萬。后來，誠品書店開始拓展經(jīng)營邊界，從書店延伸到畫廊、商場、音樂館、餐廳及藝術空間等方面，項目開始實現(xiàn)盈利。誠品書店項目從單純的賣書虧損，到轉(zhuǎn)向復合經(jīng)營盈利，項目成功的關鍵原因是其成功經(jīng)營了一個族群，并通過無邊界創(chuàng)新，實現(xiàn)了族群共享。

其次是產(chǎn)品模式共享。

作為企業(yè)向目標族群提供價值的載體，產(chǎn)品模式的共享核心是“消費體驗”。通過消費體驗共享，進行無邊界創(chuàng)新，蘋果公司就是這方面的典型。

喬布斯生前打算開發(fā)自主品牌汽車ICar，許多人覺得蘋果造汽車是在做白日夢。因為人們通常將蘋果看作是一家電腦公司或消費電子廠商，而汽車的設計、材料、生產(chǎn)等與消費電子產(chǎn)品顯然有天壤之別。對于以生產(chǎn)小型設備見長的蘋果而言，若要制造汽車面對如此大的行業(yè)跨度，即使蘋果不缺錢，僅以汽車的復雜性來看，似乎其根本就沒有造出好車的基礎。

但是從蘋果公司的發(fā)展軌跡看，基于蘋果的產(chǎn)品模式，即創(chuàng)造美妙的內(nèi)容消費體驗，蘋果公司成功跨入音樂、手機、手表、電視等多個行業(yè)。造汽車雖更復雜，以蘋果的實力，根本不需要什么基礎，以蘋果現(xiàn)在的影響與地位，它可以收購一家汽車公司很輕松的解決。在我們看來，若蘋果能圍繞汽車創(chuàng)造出美妙的內(nèi)容消費體驗，喬布斯的汽車夢肯定實現(xiàn)；不久的將來，蘋果飛機Iplane也許都能出現(xiàn)，你也不用驚訝。因為基于產(chǎn)品模式的價值共享，蘋果進入諸多行業(yè)發(fā)展幾乎全都美夢成真。

產(chǎn)品模式共享的另一個方法：它往往在原產(chǎn)品的基礎上，發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品的新用途、新的市場空間，從而創(chuàng)造更高新價值，新的延伸空間。

一個在中國司空見慣，沒有什么技術含量的橡皮筋，在中國展會上被一個美國人看到后，通過設計改造，利用社交媒體進行推廣，很快就成為風靡全球的時尚配飾和玩具，吸引了幾百萬狂熱粉絲，許多好萊塢明星也戴著到處顯擺。突破橡皮筋原有邊界，通過無邊界創(chuàng)新，小小改造，就打造了一個有關橡皮筋的商業(yè)帝國。

第三是伙伴模式共享。

比如，中國平安保險的馬明哲、騰訊的馬化騰及阿里巴巴的馬云，三馬聯(lián)合組建合資公司，謀劃通過互聯(lián)網(wǎng)賣保險。從這個聯(lián)合業(yè)務本質(zhì)上看，馬明哲從線下業(yè)務延伸到互聯(lián)網(wǎng)金融，騰訊及阿里巴巴從互聯(lián)網(wǎng)大鱷，邁入保險行業(yè)；這一個是典型的伙伴價值共享的無邊界創(chuàng)新。

第三種方法：企業(yè)要超越原有的行業(yè)競爭，創(chuàng)造出低成本、高價值的新商業(yè)模式。

我國東北雖是野山參的大規(guī)模產(chǎn)地，但現(xiàn)在關于野山參市場的話語權幾乎都被韓國企業(yè)把控。北京金馬甲產(chǎn)權網(wǎng)絡交易有限公司（以下簡稱：金馬甲）跳出傳統(tǒng)保健產(chǎn)品的行業(yè)競爭，將丹東天橋溝野山參以類金融模式進行推廣，開創(chuàng)全新市場。

野山參一般生長5年以上時開始銷售，金馬甲規(guī)劃了將200萬棵天橋溝野山參進行按組發(fā)售的產(chǎn)品模式，最小認購單位為1組，每組10棵，定價為1.4萬元人民幣/組，共發(fā)行20萬組標的，總發(fā)售金額為28億元人民幣。

野山參每生長一年都會增值，該產(chǎn)品10年交易期滿后，持有商品的交易用戶既可以選擇提取現(xiàn)貨退出交易，也可以要求發(fā)售方按照年單利6%的回報實施回購，假如投資人認購了10萬元的野山參，交易期滿后至少能獲得6萬元的增值回報。

通過這樣的商業(yè)模式創(chuàng)新，野山參的經(jīng)營成本沒有增加，但金馬甲從購買保健產(chǎn)品向投資項目轉(zhuǎn)化，極大提高野山參的價值。不僅使企業(yè)從原料的資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)向了平臺投資優(yōu)勢，更極大促進我國人參產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

再舉一例，紅樹林酒店也是無邊界創(chuàng)新的典型。傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)商的模式大都是直接售賣商品房。今典集團開發(fā)了紅樹林系列度假酒店，通過房地產(chǎn)與金融結(jié)合，將傳統(tǒng)地產(chǎn)商銷售的商品房轉(zhuǎn)化為售賣紅樹林度假卡，從而創(chuàng)造了一套房賣三次的最大價值。

今典集團在海南省開發(fā)的紅樹林酒店是一家可以購買的股權式酒店，它融合了Villa酒店、庭院酒店、地標酒店、豪華酒店、會展酒店、家庭酒店等類型的擁有5000余客房的酒店群。若酒店直接按度假屋進行銷售，每平米3萬，一套50平米的度假屋售價為150萬，若以這樣方式一次性的銷售與普通商品房的銷售本質(zhì)上就沒什么區(qū)別。

紅樹林酒店把直接賣房的模式，轉(zhuǎn)化為銷售紅樹林酒店的度假卡，價格在6-7萬元之間，相當于把度假地的五星級酒店以250-300元/晚的價格批發(fā)出去。

以一張6萬元紅樹林度假卡為例，僅相當于付出2平米度假屋的價格，就可獲得35年的五星級品質(zhì)度假生活。以35年計算，每年支出不到2000元，每年入住7天，相當于每天以僅245元，低于所有五星級酒店同規(guī)格房間的價格。

這樣對紅樹林酒店來說，一套房就收到312萬元；但注意這時房子的產(chǎn)權還是酒店的，紅樹林又將產(chǎn)權押給銀行進行貸款，用貸到的款再去開發(fā)新酒店。相對于一次性銷售獲得的150萬元而言，一套房子換了三套的錢。還有紅樹林度假卡的更名、饋贈等權限，使得持卡者可以隨時將其出售轉(zhuǎn)讓。隨著度假觀念的提升，紅樹林度假卡的市場價值隨之高漲。

從許多無邊界創(chuàng)新我們看到，由其創(chuàng)造商業(yè)模式，常成為許多企業(yè)制勝市場的法寶。周鴻礻韋說：“很多企業(yè)其實不是被競爭對手打敗，而是被趨勢淘汰?！爆F(xiàn)在無邊界大潮洶涌而來，面對英國麥當勞順應趨勢進行的無邊界創(chuàng)新之舉，仍在本行業(yè)中苦苦鏖戰(zhàn)的企業(yè)，是不是該對自己的戰(zhàn)略重新思考呢？