“銷售就是從拒絕開始！”

“銷售就要發(fā)揮死不要臉的精神、越挫越勇！”

……

甚至在一些銷售管理層中，類似的觀點也并不少見。

可是，除了一些特殊職業(yè)，其他行業(yè)似乎很少有這樣的要求。難道銷售屬于特殊職業(yè)？

仔細(xì)想想也不難理解：銷售想賣東西，客戶不想掏錢。于是銷售就需要堅韌不拔地讓客戶買東西，客戶則需要堅持不懈地提出各種理由拒絕。

客戶的這些理由，都可以定義為“異議”。比如：

我們需要請示一下領(lǐng)導(dǎo)。（其實根本不需要）

你的價格太貴了，我們買不起。（其實他們很有錢）

………

銷售常犯的一個“政治方向”錯誤是將梳子賣給和尚，或者別人剛買了帕薩特，他卻想賣給人家奔馳！前者是因為和尚沒有梳頭的“痛苦”，后者是因為買了帕薩特的，需要“代步”的痛苦不大。

除此之外，還有一些其他類型的異議，我們一一剖析。

延遲型異議：“我們還要再商量商量”

經(jīng)常會碰到這樣的事，你覺得項目差不多了，可以向客戶要單子了。但簽約要求一提出，客戶往往給你一些似是而非的回答，比如：我和同事商量一下、再等等、領(lǐng)導(dǎo)最近很忙，沒時間審批……

這樣的異議叫做“延遲型”異議，就是客戶沒有提出明確的不購買理由，但是也沒有立刻答應(yīng)購買。

為什么會有“延遲”？一是在決定“買不買“的階段中，客戶的痛苦還不夠大。

二是在“是否買你的”這個階段上出現(xiàn)延遲，這就是利益問題了。

而客戶之所以“延遲”，最大的可能是銷售人員根本沒把利益交代清楚：

（1）只說產(chǎn)品的優(yōu)勢，而沒有談及客戶利益。利益是針對當(dāng)前客戶具體問題的，不是產(chǎn)品固有的。你的筆記本電腦最大的優(yōu)勢是結(jié)實，可是客戶從來不帶電腦出門，這個優(yōu)勢就沒有意義。

（2）證明利益的證據(jù)不足。這種情況常見于貓頭鷹的客戶，他們的決策模式往往依賴于大量的證據(jù)和對證據(jù)的詳細(xì)分析，這些證據(jù)和分析則需要你來提供。

（3）利益沒有量化，對客戶的刺激不足。如果你只是談了些“提高效率，降低成本”之類的口水話，客戶就沒感覺。如果你能具體地說出節(jié)省幾個人力、節(jié)約多少資金、少出多少錯誤等，對客戶的刺激就會大得多。

（4）違背了當(dāng)前客戶角色的“個人的贏”：他根本沒打算買你的東西，但是故意做出“延遲”的假象。這個問題，我們后面詳細(xì)分析。

如何應(yīng)對“延遲”

不要對抗，而是表現(xiàn)出對客戶延遲的理解。

重復(fù)一下給客戶帶來的利益。針對前期討論過的每個需求，逐一說明解決后給客戶帶來的利益。每提及一次利益，客戶的欲望就會增加一分。

增加一個未提及的利益。比如，你可以讓客戶加入樣板客戶計劃。所有的購買決策都帶有很大的沖動成分。突然增加一個利益，往往會刺激客戶快速決策。

如果以上都沒用，那就不是延遲，而是真正的異議了。

價格與價值異議：產(chǎn)品再好，與我何干？

曾聽一位銷售管理者講：“客戶的異議就是銷售機會?？蛻艟芙^你時，就問他：‘哪個地方不滿意？’他說出什么地方不滿意時，就是銷售真正開始之時。因為你可以通過消除這種不滿意，從而交易成功。”

是不是聽起來很有道理？其實，這是謊言。

先設(shè)想一種場景：一個銷售人員，在向顧客介紹一臺筆記本電腦時，他這樣說：“這臺電腦重1.5公斤、屏幕尺寸13英寸，硬盤600G、內(nèi)存8個G，電池待電時間6小時，價格8000元。”

大部分人會回答：“太貴了，能便宜點吧？”

這叫做價格異議——客戶通過反駁你的價格來表示異議。

后來，銷售人員改進(jìn)了說法：“這臺電腦重1.5公斤，輕巧方便。屏幕大小13英寸、看得很清楚。硬盤600G，容量非常大。電池待電時間6小時，足夠你在飛機上看兩部電影?！?/p>

作為顧客，你是不是有可能這樣說：“我又不背著它滿世界跑，輕點重點無所謂。硬盤600G絕對不大，我哥們的一千多個G呢。待電時間雖然有6小時，但是過段時間就不行了，連半個小時都堅持不住。而且我從不坐飛機?！边@叫價值異議，也就是說客戶通過反駁你的觀點來表示異議。

注意，這兩個場景中，銷售人員說的話是有原則區(qū)別的，前者是在講產(chǎn)品的功能，后者是在講由功能延伸出來的優(yōu)勢，比如：1.5公斤，所以輕巧方便。

銷售大師雷克漢姆帶領(lǐng)的團隊曾經(jīng)就此問題做過大量的測試，結(jié)果證明，功能與價格異議之間、優(yōu)勢與價值異議之間有明顯的關(guān)聯(lián)性?；旧峡梢赃@樣說：你談功能，客戶就選擇用價格對抗；你談優(yōu)勢，客戶就選擇用價值反駁對抗，一句話，怎么別扭怎么來！

他的實驗揭示了另一個可怕的事實：異議這東西，大部分情況下根本就是銷售員自找的。

這就是很多銷售還在苦苦修煉的“逗自己玩”。

上述兩種場景中，客戶為什么會有那樣的反應(yīng)呢？這涉及到了一個銷售中的重要概念：鏈接。所謂鏈接，是指產(chǎn)品功能和客戶問題之間的連接關(guān)系。而以上兩種情況的產(chǎn)生大都是銷售沒有主動建立鏈接。

對于復(fù)雜產(chǎn)品和方案，客戶往往搞不懂你的功能和他的問題之間是什么關(guān)系。也就搞不清給他帶來的利益了。比如汽車中的ESP功能的作用就是，當(dāng)駕駛員操縱汽車超過極限值后電腦自動介入修正駕駛。這樣說，沒幾個人能理解。不理解給自己帶來的利益，自然沒法定義價值，但是他們知道要為此多花一萬多塊錢，當(dāng)然要和你講價了。

不主動建立鏈接，往往因為前期沒有認(rèn)真了解客戶的需求。總以為自己把功能和特點說清楚了，客戶自己會建立鏈接，豈不知，復(fù)雜銷售中客戶根本沒這個能力。

無論功能還是優(yōu)勢，都是銷售人員自己的，而不是客戶要的；客戶要的是解決問題的方法以及由此帶來的利益。

多談利益，少談功能，這類異議便迎刃而解。銷售技巧中最常用的FAB和EQPA等方法就是專門針對這種異議的解決方案。

反論：你解決不了我的問題

假設(shè)你發(fā)現(xiàn)客戶需要降低庫存，客戶也意識到了，而你恰巧是做庫存管理軟件的！

你心中竊喜，立馬掏出產(chǎn)品來，對客戶道：“我的產(chǎn)品能幫你解決這個問題，我們有最低庫存、最高庫存控制，能幫你有效把庫存降低下來。”

客戶卻道：“我們庫存高，一個重要的原因是倉儲部門員工的責(zé)任心不強，如果他們的責(zé)任心提高不上去，這事還是解決不了。”

死了吧？你還能怎么辦？總不能去教育或者解雇他們倉儲部的人吧？這種毒辣的異議，在銷售中叫做“反論”：客戶提出一個你解決不了的問題。

生意越復(fù)雜，問題和解決方案之間的對應(yīng)關(guān)系往往會越差。

比如，你說培訓(xùn)可以提高管理水平，是培訓(xùn)本身就能提高管理水平嗎？顯然不可能。

但是站在客戶的角度又認(rèn)為銷售提供的對策必須解決所有的問題：我都出錢了，你憑什么不能徹底解決我的問題？

問題往往有許多因素造成，銷售人員的產(chǎn)品和方案又只能解決其中一部分，而客戶又有個臭毛?。核偸亲⒁獾侥愕漠a(chǎn)品沒有解決的方面，而不是已經(jīng)解決的方面。而且還總是揪著這些不能解決的地方不放，最終把銷售“憋死”。

這事怎么處理呢？前面我們談了問題與痛苦，其實痛苦還可以再進(jìn)行細(xì)分成三種情況。

雷克漢姆把第一階段和第二階段合并叫做隱含需求（不是痛苦）階段，第三階段，叫做明確需求階段。之所以出現(xiàn)反論，原因在于，銷售人員談對策的時機不對。只有把客戶由隱含需求階段引導(dǎo)到明確需求階段，反論才不會出現(xiàn)。

發(fā)現(xiàn)了沒有？無論是價格異議、價值異議還是反論，往往來源于同一種銷售行為：銷售人員過早從兜里掏出了產(chǎn)品。這個“早”是指在沒有了解清楚客戶需求就開始談了。你太急著賣了，所以客戶就不急著買了。

爭端：“死”了都不自知

什么是“爭端”？

“爭端”這個概念是米勒黑曼公司提出的，他們把爭端分為六種類型：

猶豫：客戶正在尋找，還沒發(fā)現(xiàn)自己個人的贏在這次生意中如何實現(xiàn)。

疑問：你是否能滿足客戶個人的贏，客戶還不清楚。

重復(fù)反對意見：客戶覺得你現(xiàn)在沒法滿足我的個人利益，但是還抱有希望，不斷地提醒你。

不做承諾：客戶對你徹底不抱希望了。

爭論：客戶準(zhǔn)備把你趕走了。

抵觸：客戶覺得有你沒我，有我沒你。

這六類中，前三類屬于還有希望解決，后三類基本就沒戲了。

“你的產(chǎn)品用起來非常不舒服，很不習(xí)慣，我們沒法買。”

“你沒有我們這個行業(yè)的客戶案例，我們不能買。”

“我是真想推薦你們，可是我們領(lǐng)導(dǎo)就是不同意。”

……

很多銷售人員碰到類似的事情總是會設(shè)法解決客戶提出的問題。客戶說價格高，就降價；客戶說領(lǐng)導(dǎo)不同意，就搞領(lǐng)導(dǎo)；客戶說用不著，就努力介紹功能！

豈不知，這時銷售已經(jīng)中槍陣亡了，至少也是重傷等死。

這類異議我們管它叫“爭端”?！盃幎恕焙汀爱愖h”有一個本質(zhì)的區(qū)別：“異議”是關(guān)于產(chǎn)品、服務(wù)等內(nèi)容的?？吹靡?，摸得著。你可以想辦法處理（雖然用不著處理），但是爭端，你幾乎沒有辦法克服。

產(chǎn)生“爭端”的原因只有一個：客戶沒有感覺到買你的產(chǎn)品對他個人有什么好處，甚至感覺到了對他個人的壞處。

注意：這里有兩個關(guān)鍵詞——感覺、個人。

所謂銷售就是給客戶一個好的結(jié)果，并使采購中的每個人都受益。所謂結(jié)果就是客戶要買什么，比如買個汽車是代步、買套軟件是為了管理。所謂收益，也叫“個人的贏”，是客戶某個角色為什么買。比如，買汽車是為了找到成功人士的感覺，是很個人化的東西。

而所謂爭端，通俗地說就是你的產(chǎn)品或方案損害了他的個人利益，沒讓他感覺到個人的贏，所以他想玩命地干死你。

又因爭端源于感覺，很難抓住具體的東西，他覺得不爽、隨便找個理由就拒絕了你，所以這時候處理“理由”是沒有意義的。

由于這種特殊淵源，在碰到“爭端”時，要注意：

（1）永遠(yuǎn)不要去評判“爭端”的對錯：

在爭端出現(xiàn)的時候，客戶通常會表現(xiàn)出一些負(fù)面情緒——冷漠、厭惡、甚至憤怒。如果這時你去評判客戶的這種感覺，比如這樣說：“我們絕對不貴，是你不了解情況?！被揪褪请x死不遠(yuǎn)了。

（2）永遠(yuǎn)不要以為你知道客戶產(chǎn)生爭端的緣由：

“客戶心、海底針”（下文說的客戶均指客戶的某個具體角色），如果單憑猜測，你幾乎永遠(yuǎn)不知道客戶什么利益受損了（很多懶銷售，這時候就會拿“回扣”以一貫之了）。遇到爭端，最難的是找到它產(chǎn)生的原因，也就是客戶個人的贏，絕對不是件簡單的事情。如何找到它呢？

（1）推斷

同一類的采購影響角色，個人訴求往往是相近的，比如老板往往擔(dān)心自己的權(quán)利是否會受到傷害；具體用戶關(guān)心是否讓他更有安全感；而技術(shù)人員往往關(guān)心是不是能讓自己的技術(shù)有個可以體現(xiàn)權(quán)威的平臺。

當(dāng)然，除了這種歸類，你還可以從他們關(guān)心的內(nèi)容方面去推斷和參考，如他關(guān)心準(zhǔn)時交貨率，意味著可能在這個問題上他挨了太多次罵；他喜歡用最新技術(shù)，也許是因為他想學(xué)會后跳槽。

（2）問內(nèi)線

內(nèi)線的最大作用，就是告訴你采購中每個角色個人的贏。直接去問他，比如：“我見李處長的時候，應(yīng)該重點說些什么，他才會覺得高興？”

（3）直接問當(dāng)事人

別誤會，不是讓你直接問：“你個人有什么需求？”而是讓你問“你覺得這事怎么樣？”這類的“感受類”提問，通過客戶的回答進(jìn)行判斷，例如：

銷售問：“你對85%的準(zhǔn)時交貨率怎么看？”（沒提85%的交貨率好還是不好。）

車間主任：“這肯定不行啊，老板天天為這事罵人！”

這個回答非常清楚地表明他的“贏”在哪了。

每個采購角色都會裝模作樣地給你談“結(jié)果”，但是他們內(nèi)心又覺得只有個人的“贏”才是決策要素，這就是銷售。

有一點需要特別說明：理論上，“贏”是由“結(jié)果”導(dǎo)致的，即從產(chǎn)品或服務(wù)本身上獲得，比如，你的設(shè)備質(zhì)量好（結(jié)果），所以采購人員得到了領(lǐng)導(dǎo)表揚（個人的贏）。而不是像很多懶銷售那樣，用“回扣”簡單粗暴地解決。

分析完了幾種異議，有哪種是需要“堅忍不拔”的精神解決的？緣木求魚解決不了問題，刨根問底才能治本。當(dāng)然，我不否認(rèn)銷售需要堅忍不拔的精神，比如在尋找新客戶時，但不是用在處理異議上。