語(yǔ)出網(wǎng)絡(luò)上流傳的經(jīng)典簽名：“單位就像一棵爬滿(mǎn)猴子的大樹(shù)：向上看全是屁股，向下看全是笑臉，左右看全是耳目。”屁股和笑臉的對(duì)比觸目驚心，但這里我的主題詞是“耳目”，因?yàn)槎亢艽蟪潭壬鲜瞧ü珊托δ樀脑?，一個(gè)組織廣泛使用類(lèi)似于情報(bào)、間諜、特務(wù)之類(lèi)的管理手法的一個(gè)必然結(jié)果就是陽(yáng)奉陰違、欺上瞞下的企業(yè)文化。

作為一種組織控制的極端工具，特務(wù)體系的作用確實(shí)立竿見(jiàn)影，一兩個(gè)反面典型拿出來(lái)一示眾，大家自然噤若寒蟬、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。一時(shí)間，貌似河清海晏，氣象一新，江湖一統(tǒng)，千秋萬(wàn)代，給一心謀求“管控”、“掌控”的管理者帶來(lái)極大的心理安全感、滿(mǎn)足感和成就感。但是凡事不能見(jiàn)利不見(jiàn)弊，把一種本來(lái)用在敵對(duì)國(guó)家、戰(zhàn)爭(zhēng)狀態(tài)下的非常手段用到企業(yè)管理當(dāng)中，其最大的弊端在于把員工、把被管理者當(dāng)做了假想敵。

科層制研究者M(jìn)ichele Crozier研究前蘇聯(lián)的管理體制，發(fā)現(xiàn)了他們的統(tǒng)治文化中有對(duì)特務(wù)機(jī)構(gòu)的獨(dú)特偏好?？烁癫獰o(wú)處不在，群眾只能通過(guò)與特務(wù)建立私人關(guān)系來(lái)保護(hù)自己。作為應(yīng)對(duì)，統(tǒng)治者只好在原特務(wù)體系基礎(chǔ)上建立一層權(quán)力更大的特務(wù)體系，凌駕于原來(lái)的特務(wù)體系之上，如此循環(huán)不止，疊床架屋，直至整個(gè)系統(tǒng)徹底崩塌。

前蘇聯(lián)的這種體制在流傳甚廣的一些笑話(huà)中可見(jiàn)一斑。如，伊萬(wàn)（某普通人）看電視，是列昂尼德同志（勃列日涅夫）在演講。伊萬(wàn)覺(jué)得無(wú)聊，換了一個(gè)臺(tái)，還是列昂尼德同志在演講，又換一個(gè)臺(tái)，還是他。伊萬(wàn)一連換了幾十個(gè)臺(tái)，最后累了，準(zhǔn)備關(guān)電視。這時(shí)候電視畫(huà)面變成了克格勃的尤里同志（安德羅波夫），怒氣沖沖地喊：“你敢再換？敢再換？再換判你坐10年大牢！”又如，莫斯科地鐵上，“請(qǐng)問(wèn)您是在克格勃工作的同志嗎？”“不是?！薄澳悄袥](méi)有親戚或朋友在克格勃工作呢？”“沒(méi)有?！薄澳悄欠窀烁癫行┙煌蚵?lián)系？”“沒(méi)有，你要干嗎?。俊薄案蓡?，你踩著我的腳了！”前一個(gè)笑話(huà)是關(guān)于特務(wù)的無(wú)處不在，后一個(gè)笑話(huà)是關(guān)于群眾如何通過(guò)私人關(guān)系來(lái)保護(hù)自己。

這種統(tǒng)治術(shù)自然也是中國(guó)封建專(zhuān)制傳統(tǒng)的一部分，韓非子的馭臣術(shù)中，“疑詔詭使”、“挾知而問(wèn)”、“倒言反聽(tīng)”已經(jīng)有特務(wù)政治的影子，但登峰造極是在明朝。首先是朱元璋為控制文武官員尤其是開(kāi)國(guó)功臣而設(shè)立的錦衣衛(wèi)，一時(shí)間“朝廷暗犬”無(wú)處不在。從朱元璋到明成祖朱棣，再到明憲宗朱見(jiàn)深，先是錦衣衛(wèi)，然后是東廠(chǎng)、西廠(chǎng)，最后還有劉瑾設(shè)立的內(nèi)廠(chǎng)，權(quán)力甚至是規(guī)模都一個(gè)比一個(gè)大，但最后照樣無(wú)法挽救明王朝覆滅的命運(yùn)。

企業(yè)家受專(zhuān)制文化影響，采用特務(wù)管理手段的例子很多。知名的包括南方某家族電信企業(yè)，其老大號(hào)稱(chēng)“信奉”基督教，津津有味的“最佳管理手段”卻是在各個(gè)關(guān)鍵部門(mén)安排“自己人”，確保自己對(duì)這些部門(mén)的控制。原華晨中國(guó)汽車(chē)公司董事長(zhǎng)仰融在接受媒體訪(fǎng)問(wèn)時(shí)透露的細(xì)節(jié)更有戲劇性。因?yàn)閾?dān)心高管私自接受供貨商禮物，他自己掏錢(qián)去買(mǎi)手表，讓供貨商私下送給他手下的高管，私自接受禮物的兩位被仰融二話(huà)不說(shuō)調(diào)離沈陽(yáng)?！翱梢哉f(shuō)，每一個(gè)車(chē)間都有我安插的秘密情報(bào)員。沈陽(yáng)方面的任

何動(dòng)態(tài)，我在香港也能馬上知道?！彼磫?wèn)記者，“如果管理層和員工行正坐端，又怕我什么呢？”僅從這一點(diǎn)判斷，重裝上陣的仰融的所謂中美聯(lián)動(dòng)造車(chē)計(jì)劃就不太靠譜。

另外一種被企業(yè)家常用的類(lèi)似手段是成立一個(gè)龐大的幕僚團(tuán)隊(duì)（以總裁辦公室、企業(yè)管理部、戰(zhàn)略研究部等名義），通過(guò)這些幕僚去管理各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)。這些部門(mén)負(fù)責(zé)人名義上向老大匯報(bào)，但實(shí)際上經(jīng)常不得不花很長(zhǎng)的時(shí)間去應(yīng)付與這些幕僚的關(guān)系，甚至形成實(shí)質(zhì)上是向這些幕僚匯報(bào)的局面。老大的想法其實(shí)就是“分而治之”，用這些年輕氣盛的幕僚去平衡那些功高氣傲的老臣，看似穩(wěn)妥，其實(shí)是破壞了一個(gè)組織內(nèi)正常的分工與合作的流程和氣氛。各部門(mén)的負(fù)責(zé)人不可避免地會(huì)認(rèn)為老大不信任自己，既然老大已經(jīng)不信任我了，那我就好自為之，想方設(shè)法去最大化自己的個(gè)人利益了。

總之，管理的本質(zhì)是各利益相關(guān)方的投入（commitment）的遞進(jìn)循環(huán)，管理者的投入激發(fā)員工的投入，員工的投入又反過(guò)來(lái)激發(fā)管理者更多的投入。企業(yè)與顧客、與合作伙伴、與投資者都是同樣的道理。與基于投入的管理相反的是基于控制（control）的管理，如果各利益相關(guān)方考慮的都只是如何確保自身的利益，大家就會(huì)迅速進(jìn)入一個(gè)控制與反控制的惡性循環(huán)，最終結(jié)果肯定是不歡而散。當(dāng)樹(shù)上的每只猴子每天想的都是如何盡快上位，多看笑臉、少看屁股的時(shí)候，樹(shù)梢上很快就聚集了太多的猴子，結(jié)果當(dāng)然只能是頭重腳輕，樹(shù)倒猢猻散。