從20世紀90年代開始，各國的大型組織都在嘗試各種方式進行組織扁平化轉(zhuǎn)型和管理變革，諸如IBM的“區(qū)域—產(chǎn)品線矩陣組織”，GE的“無邊界行動”，稻盛和夫的“阿米巴組織”，他們通過流程再造、敏捷開發(fā)或矩陣式結構等方式來減少傳統(tǒng)金字塔型組織的弊端。

企業(yè)項目化管理的概念是在2002年首屆國際項目管理研討會上首次提出的。其核心是把職能工作轉(zhuǎn)化為項目，形成職能和項目復合的矩陣式組織。職能部門按標準化完成日常工作的“規(guī)定動作”，項目團隊完成創(chuàng)新開拓性任務的“自選動作”。這種項目化組織，將原來在職能部門間流轉(zhuǎn)的一次性工作轉(zhuǎn)化為項目，由專人負責，獨立核算，以結果為導向，精細計劃，責任明確，過程管理量化清晰，績效考核與項目結果直接掛鉤，把企業(yè)原來固化在職能部門中的有限資源，注入到創(chuàng)新的任務和重要的項目中去。

項目化管理通過嚴謹?shù)捻椖苛㈨?，周密的項目計劃，精細的資源控制，嚴格的過程管理，極大提高了員工的執(zhí)行力和工作效率。在制藥行業(yè)中，實驗室研發(fā)的工藝大多不能立即產(chǎn)業(yè)化，很多制藥企業(yè)在拿到新藥批文后，需要2-3年甚至5年才能完成產(chǎn)品上市。而天士力采用項目化管理后，新藥產(chǎn)業(yè)化僅需6-12個月就可以完成，新產(chǎn)品上市時間縮短一半，成本平均節(jié)約20%。

天士力12年的實踐證明，項目化的方式將戰(zhàn)略分解為多個項目，組織專業(yè)團隊執(zhí)行，協(xié)調(diào)了相關方利益，減少了協(xié)同障礙，有效地管理了戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程，確保了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。項目化管理依托各級各類項目平臺，通過扁平矩陣式團隊工作方式，讓具備潛質(zhì)的管理人員獲得更多的知識和技能，豐富了跨部門、跨專業(yè)的管理經(jīng)驗和閱歷，將創(chuàng)新精神溶化到血液中，提升其領導力。

事實證明，企業(yè)項目化管理可以創(chuàng)造出靈活、快捷、高效的管理優(yōu)勢，有效降低企業(yè)運營成本，將創(chuàng)新活動納入系統(tǒng)管理，減少了經(jīng)營失敗的風險。以項目做載體承接戰(zhàn)略；全面實施復合型績效考核，增強組織執(zhí)行力；提供項目實戰(zhàn)的機會，為人才搭建自我實現(xiàn)的舞臺。

作者簡介：

李文，企業(yè)項目化管理理念的提出人和實踐者， 北京智蹼動力企業(yè)管理咨詢公司首席咨詢師、總裁。天士力制藥集團原總經(jīng)理、原副總裁、副董事長。英國ASTON大學管理碩士，南開大學社會學博士，國務院政府特殊津貼專家，IPMA-A級評估師，IPMP- A級，歐美同學會2005委員會理事。2004年獲得首屆“亞洲青年華商十大管理創(chuàng)新人物”稱號，獲“英國商會2005年度管理創(chuàng)新獎”第一名，2009年獲得中國上市公司最佳CEO，所領導的“全面項目化管理組織變革項目”獲2006年度IPMA國際項目管理大獎“銀獎”。著有《企業(yè)項目化管理實踐》。被《福布斯》雜志評價為“將現(xiàn)代管理智慧融入傳統(tǒng)企業(yè)的人”。