陳瑋導(dǎo)讀：諸葛亮治國能臣，他為蜀漢“鞠躬盡瘁，死而后已”，可蜀漢卻是三國中最早滅亡的，其中的一個(gè)原因就是諸葛亮事必躬親、不善授權(quán)。治國如此，管理企業(yè)也一樣。老板的集權(quán)在創(chuàng)業(yè)期一般都發(fā)揮巨大作用，但隨之往往會(huì)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的掣肘。從人治走向法治，員工各盡其責(zé)、各施其能—這才是企業(yè)長期發(fā)展和“解放”老板的唯一選擇。

“很想去打高爾夫啊，但是根本走不開！”一位民企老板曾這樣向我們抱怨。這家民企是一個(gè)擁有1000多人的制造型企業(yè)，工人24小時(shí)三班倒，只要機(jī)器在轉(zhuǎn)動(dòng)，老板就沒法閑下來，因?yàn)槠髽I(yè)所有500元以上的支出他都要親自過問，都要由他簽字后才能付款。各項(xiàng)事務(wù)和活動(dòng)讓他一天6小時(shí)的睡眠時(shí)間都沒有保障，所以他的確抽不出時(shí)間去做自己喜歡的運(yùn)動(dòng)。雖然已請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人，但是老板不滿意，也不放心。

類似的例子我們屢見不鮮，隨著企業(yè)發(fā)展壯大，如何管理越來越大的企業(yè)是所有民企老板們面臨的新難題。老板們常常有著共同的困擾：錢有了，但自由沒了。

授權(quán)“痛”，不授權(quán)“更痛”

民營企業(yè)大部分是家族企業(yè)。創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者自己摸爬滾打闖天下，老板要么“一人當(dāng)家”事必躬親，要么招呼一干親屬來幫忙，比如請(qǐng)老婆管財(cái)務(wù)，兄弟管采購，親戚當(dāng)出納等情況比比皆是。很多老板從創(chuàng)業(yè)開始就習(xí)慣了大事小事全由自己掌握，企業(yè)里對(duì)他人的信任也僅限于自己的若干親屬。有的老板小農(nóng)意識(shí)還沒有轉(zhuǎn)變，要他們放權(quán)的痛苦，甚至高于要他們發(fā)福利、漲工資。我們?cè)龅竭^一位老板，他比喻自己像一根粗壯的油管，而放權(quán)好比在油管上開很多口子，“油就會(huì)被別人抽走”。擔(dān)心企業(yè)因放權(quán)而被人掏空，擔(dān)心企業(yè)因放權(quán)而失控，成為民企老板們心頭永遠(yuǎn)的痛。

如果說在創(chuàng)業(yè)初期客觀環(huán)境要求企業(yè)以生存為第一要?jiǎng)?wù)，需要老板高度集權(quán)、人治大于法治，那么企業(yè)發(fā)展壯大以后，隨著業(yè)務(wù)量不斷增長、分支機(jī)構(gòu)不斷擴(kuò)張，原來高度集權(quán)的管理模式往往造成老板精力不足、分身乏術(shù)、難以為繼。企業(yè)做大后怎么辦？實(shí)在管不了讓兄弟姐妹和親戚繼續(xù)上？那得看爹娘備得夠不夠多、夠不夠好了?！斑@個(gè)出納是我外甥女，放心！”但企業(yè)做大以后，還有那么多“外甥女”可用嗎？而且每個(gè)“外甥女”都能勝任嗎？

不到迫不得已，民企老板往往不愿放權(quán)、不敢放權(quán)，更不用說主動(dòng)建立一套授權(quán)體系來應(yīng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，原先“一支筆”審批的高度集權(quán)管理模式，以及與此相伴的因人設(shè)崗、權(quán)責(zé)不清等管理上的隨意性帶來的負(fù)面影響會(huì)越發(fā)明顯。

某生產(chǎn)型企業(yè)，老板小舅子當(dāng)采購經(jīng)理，老板讓他全權(quán)負(fù)責(zé)采購工作。小舅子倒也很賣力，采購原材料時(shí)“不選對(duì)的，只選便宜的”，一律以最低價(jià)作為確定供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)，未能從產(chǎn)品質(zhì)量及品牌角度整體考慮，導(dǎo)致產(chǎn)品不良品率及退回率居高不下，最終導(dǎo)致公司付出了較高的原材料成本和維保費(fèi)，得不償失。由此可見，如果沒有合理的授權(quán)機(jī)制，授權(quán)對(duì)象不能勝任，自己人也不一定好用。

某服裝企業(yè)，老板“一支筆”，盡管隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展已引入職業(yè)經(jīng)理人，但由于沒有明確的授權(quán)機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效率低下。某年年底，公司要開尾牙宴，用餐標(biāo)準(zhǔn)也需要老板拍板，但由于老板去國外考察，導(dǎo)致尾牙宴拖到春節(jié)過后才補(bǔ)辦。這件小事導(dǎo)致公司員工怨聲載道，特別是職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為未能得到應(yīng)有的尊重和信任，工作積極性嚴(yán)重不足。由此可見，缺乏適當(dāng)授權(quán)，嚴(yán)重影響效率，小事情可能帶來大問題。

總之，授權(quán)很“痛”，但不授權(quán)將“更痛”。企業(yè)發(fā)展到一定階段后，沒有一套以規(guī)范管理為基礎(chǔ)的適當(dāng)?shù)氖跈?quán)體系，不僅將造成老板沒有足夠精力考慮發(fā)展戰(zhàn)略等重大問題，還可能給企業(yè)帶來更深層次的損失，例如，因人設(shè)崗，因人授權(quán)，業(yè)務(wù)權(quán)限模糊，決策流程不清晰；老板及其家族成員高度集權(quán)，經(jīng)營效率降低，風(fēng)險(xiǎn)和效率失衡；對(duì)家族成員以外的管理層或重要崗位人員缺乏必要的信任，員工的責(zé)任心和歸屬感不強(qiáng)、士氣低落；員工的積極性和創(chuàng)造性沒有被激發(fā)出來，企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力；員工得不到鍛煉，企業(yè)內(nèi)部沒有儲(chǔ)備人才；最終，企業(yè)的內(nèi)部管理將無法支撐外部擴(kuò)張，成為發(fā)展的瓶頸。

授權(quán)：知易行難

第一，要有授權(quán)的理念，未雨綢繆。

柳傳志曾說過，企業(yè)的一把手要考慮清楚，“如果要為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展負(fù)責(zé)，就應(yīng)該提早放權(quán)，對(duì)適合的接班人進(jìn)行考察。有充分的時(shí)間讓他們?nèi)ケ憩F(xiàn)，自己也有調(diào)整的空間。”

在創(chuàng)業(yè)初期，老板往往無暇考慮授權(quán)問題，沒有為今后的授權(quán)管理早作準(zhǔn)備。隨著企業(yè)由小到大，等到老板發(fā)現(xiàn)無法事事親力親為，需要從具體事務(wù)脫身出來，將精力投入到影響企業(yè)的重大事項(xiàng)的時(shí)候，很可能面臨準(zhǔn)備不足而難以授權(quán)的窘境。

美的放權(quán)經(jīng)過

1991年，美的提出了一個(gè)說法：“先相馬，后賽馬”。這成為其創(chuàng)始人何享健選拔職業(yè)經(jīng)理人的核心理念。美的的去家族化，也正是從這一路徑開始的。

1997年，何享健將美的劃分為5個(gè)事業(yè)部，次年便印發(fā)了厚達(dá)70頁的《分權(quán)手冊(cè)》。這部美的“基本法”詳細(xì)規(guī)定了總部和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、事業(yè)部的定位、權(quán)限劃分以及決策權(quán)的歸屬。

除了分權(quán)，為了更好地激發(fā)員工的創(chuàng)造力和干勁，美的還為職業(yè)經(jīng)理人提供了令同行望塵莫及的薪酬。在這個(gè)過程中，職業(yè)經(jīng)理人逐步成為主導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的中堅(jiān)力量。方洪波便是在這一過程中脫穎而出的。

何享健為了選出真正的優(yōu)秀者，對(duì)旗下的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行了長達(dá)10多年的觀察和考核，就像“賽馬”一樣，讓各個(gè)事業(yè)部的領(lǐng)頭人分頭奔跑，最終看誰優(yōu)秀，就將大權(quán)交給誰。

老板應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和未來的戰(zhàn)略愿景，為將來的放權(quán)早作準(zhǔn)備。例如，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略明確組織架構(gòu)；重視人才儲(chǔ)備，包括從企業(yè)外部物色合適的職業(yè)經(jīng)理人，或者有意識(shí)地從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)儲(chǔ)備干部；制定符合企業(yè)情況的激勵(lì)與考核政策等等。

2009年8月，美的電器創(chuàng)始人、股東何享健宣布辭任董事局主席職務(wù)，該職位由職業(yè)經(jīng)理人方洪波接任。為什么何享健能夠順利將權(quán)力移交給一個(gè)完全由職業(yè)經(jīng)理人組成的董事局團(tuán)隊(duì)？這源于美的集團(tuán)10多年前就開始構(gòu)建的分權(quán)機(jī)制。10多年下來，美的集團(tuán)自上而下已經(jīng)建立起非常完整的分權(quán)制度體系，并且運(yùn)作良好。也正是這樣的一套分權(quán)體系，一方面最大化地激發(fā)了美的各層級(jí)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的活力，另一方面有力地保障了美的集團(tuán)龐大體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

第二，充分了解授權(quán)對(duì)象。

員工是否忠于企業(yè)、是否具備對(duì)應(yīng)崗位的勝任能力，直接影響授權(quán)的效果。充分了解下屬員工的做事態(tài)度和工作能力，是選擇和權(quán)衡被授權(quán)人的基礎(chǔ)。

怎樣才能對(duì)授權(quán)對(duì)象有充分的了解？通常需要長期的觀察。這樣才能了解被授權(quán)人的品行和能力，判斷其是否適合相關(guān)崗位，是否可以授予相關(guān)權(quán)責(zé)。

此外，民營企業(yè)應(yīng)慎用空降兵?？战当环矫婵赡苋狈w屬感，另一方面也可能缺乏老板的信任，使授權(quán)體系的建立缺乏基礎(chǔ)。相比之下，如果企業(yè)重視內(nèi)部人才培養(yǎng)，從內(nèi)部提拔管理人員，可以避免水土不服的問題，長期的相互了解也有利于合理授權(quán)體系的建立。

第三，建立清晰合理的授權(quán)規(guī)則。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過建立清晰合理的授權(quán)規(guī)則，實(shí)現(xiàn)權(quán)力下放。授權(quán)規(guī)則的建立和企業(yè)整體規(guī)范管理體系的建設(shè)是相輔相成的，都需要一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。在授權(quán)規(guī)則的建立過程中，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，在明確戰(zhàn)略愿景、梳理業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上建立，注意與發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的銜接，并重視公司員工的意見。在既定的授權(quán)規(guī)則下，老板對(duì)家族成員與非家族成員應(yīng)當(dāng)一視同仁。

清晰合理的授權(quán)規(guī)則是戰(zhàn)略落地的基礎(chǔ)，也是企業(yè)建立內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)。清晰合理的授權(quán)規(guī)則，可以幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)快速增長和分支機(jī)構(gòu)快速擴(kuò)張帶來的管控壓力，便于業(yè)務(wù)模式快速復(fù)制，助力企業(yè)發(fā)展壯大。

第四，給予充分的信任和尊重。

在了解的基礎(chǔ)上，老板應(yīng)給予被授權(quán)人充分的信任。老板不能充分對(duì)下屬授權(quán)的一個(gè)重要原因是擔(dān)心結(jié)果達(dá)不到自己的預(yù)期，因此用開放和包容的心態(tài)來看待下屬被授權(quán)后的工作進(jìn)展，是確保授權(quán)機(jī)制有效運(yùn)行的關(guān)鍵所在。在授權(quán)范圍內(nèi)，老板不能因?yàn)橄聦贈(zèng)]有按照自己習(xí)慣的思路和方法工作，而貿(mào)然打斷或干涉員工的工作進(jìn)度，應(yīng)當(dāng)將自己的疑慮和困惑向下屬說明，要下屬對(duì)此進(jìn)行解釋，同時(shí)對(duì)被授權(quán)人提供相應(yīng)的幫助和指導(dǎo)。

在授權(quán)范圍內(nèi)，老板不能因?yàn)橄聦贈(zèng)]有按照自己習(xí)慣的思路和方法工作，而貿(mào)然打斷或干涉員工的工作進(jìn)度，應(yīng)當(dāng)將自己的疑慮和困惑向下屬說明，要下屬進(jìn)行解釋，同時(shí)對(duì)被授權(quán)人提供相應(yīng)的幫助和指導(dǎo)。

內(nèi)控跟進(jìn)，放心授權(quán)

在疲于應(yīng)付日常事務(wù)的時(shí)候，老板可能也曾想到授權(quán)，但對(duì)于企業(yè)失控的恐懼，使很多老板早早就斷了授權(quán)的念頭。的確，權(quán)力不論大小，沒有制約都會(huì)被濫用。濫用剛發(fā)生的時(shí)候如得不到有效制止，就會(huì)在企業(yè)內(nèi)形成風(fēng)氣，給企業(yè)造成損失，因此授權(quán)過程中，除了關(guān)注被授權(quán)人的品德和能力，還要有相應(yīng)的監(jiān)督檢查機(jī)制跟進(jìn)。

對(duì)于授權(quán)事項(xiàng)，授權(quán)人需及時(shí)跟進(jìn)和督導(dǎo)，這既能對(duì)被授權(quán)人工作進(jìn)度進(jìn)行事中監(jiān)控，也能對(duì)被授權(quán)人提供相應(yīng)的幫助和指導(dǎo)，幫助其有效達(dá)成工作目標(biāo)。要求被授權(quán)人提交工作匯報(bào)，或者授權(quán)人定期/不定期對(duì)工作情況進(jìn)行實(shí)地檢查等，都可以作為跟進(jìn)和督導(dǎo)的方式。我們?cè)佑|過一家民企，特別重視產(chǎn)品質(zhì)量，為及時(shí)了解并監(jiān)控質(zhì)量情況，公司不定期對(duì)全國各地的子公司進(jìn)行飛行檢查，并拿出子公司全年績效獎(jiǎng)金的20%用于考核，效果很好。

授權(quán)控制也是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，企業(yè)可以結(jié)合內(nèi)部控制體系的建設(shè)和監(jiān)督，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)、內(nèi)部稽核的作用，對(duì)授權(quán)控制執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。對(duì)于采購、費(fèi)用支付等重要業(yè)務(wù)或事項(xiàng)，企業(yè)可以定期進(jìn)行專項(xiàng)稽核審計(jì)。此外，建立有效的舉報(bào)人保密和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，也有助于發(fā)現(xiàn)和制止權(quán)力濫用。

對(duì)授權(quán)的監(jiān)控還可以結(jié)合目標(biāo)管理的管理方式，在合理確定和有效分解目標(biāo)的基礎(chǔ)上實(shí)行“自我控制”。授權(quán)人通過目標(biāo)對(duì)被授權(quán)人進(jìn)行管理，并根據(jù)目標(biāo)的完成情況對(duì)被授權(quán)人進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。

中國民營企業(yè)的機(jī)遇很好，但困惑也很多。如何從人治走向法治，如何從依靠個(gè)人走向依靠團(tuán)隊(duì)，也許正是困惑之一。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，只有愿意授權(quán)并且懂得如何有效授權(quán)的老板，才能引領(lǐng)企業(yè)變得更加成熟、更加強(qiáng)大，從一個(gè)成功走向下一個(gè)成功。與此同時(shí)，老板們才能更多地體會(huì)到創(chuàng)業(yè)成功帶來的幸福感，才能真正得到財(cái)務(wù)與人身的“雙自由”。