摘要：主要分析了在某國有企業(yè)績效管理的實施過程中，如何通過不斷優(yōu)化考核體系，設(shè)立切合實際工作的關(guān)鍵指標(biāo)，制定完成關(guān)鍵指標(biāo)的行動計劃，實現(xiàn)指標(biāo)數(shù)據(jù)來源規(guī)范客觀，探索更多客觀全面的考核項目，完善業(yè)績考核體系的配套措施，使經(jīng)營管理各項任務(wù)目標(biāo)具有可操作性，始終處于在控、可控的范圍，實現(xiàn)用精細(xì)化的管理來大幅度地提升公司的管理水平。

關(guān)鍵詞：兩全；指標(biāo)；提升；管理

作者簡介：易曉波（1982-），男，湖南漣源人，福建大唐國際寧德發(fā)電有限責(zé)任公司人力資源部副主任，工程師。（福建 福安

355006）

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）05-0150-02

“全面責(zé)任管理，全員業(yè)績考核”（以下簡稱“兩全”）是中國大唐集團(tuán)公司提出的新的管理思路，是企業(yè)管理的一場革命，對提升公司管理水平至關(guān)重要，是中國大唐集團(tuán)公司系統(tǒng)的一個重點工作。因此，如何把“兩全”管理工作持續(xù)向深入推進(jìn)，使其體系更加完善、指標(biāo)更加科學(xué)、數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確、維護(hù)更加高效，與原有的管理體制相適應(yīng)，得到廣大員工的擁護(hù)，是我們當(dāng)前迫切需要解決的問題。

同時，在推進(jìn)“兩全”管理的過程中，如何緊緊圍繞公司生產(chǎn)經(jīng)營的中心任務(wù)，來設(shè)計“兩全”考核體系，切合公司生產(chǎn)經(jīng)營的實際需求，最大幅度地提升管理水平，也是一個值得思考的問題。

一、應(yīng)注意的問題

一是要把握正確的方向，有正確的指導(dǎo)思想。正確的方向是成功的一半，只有方向正確了，才有可能通過努力來實現(xiàn)推進(jìn)“兩全”管理所期望的目標(biāo)。實施“兩全”管理的總體原則應(yīng)是體系合理、正向激勵、規(guī)范管理、平穩(wěn)過渡。

二是要控制好“兩全”管理工作推進(jìn)的速度和力度，速度和力度過小，“兩全”管理就是隔靴搔癢，形同虛設(shè)，不僅起不到應(yīng)有的正向激勵作用，還會助長推諉、懶惰等壞毛病。速度和力度過大，既難以控制正確的方向，容易劍走偏鋒，又有矯枉過正的風(fēng)險。

三是要做好關(guān)鍵指標(biāo)、任務(wù)體系的設(shè)計?；A(chǔ)不牢，地動山搖，只有把基礎(chǔ)工作做好、做到位，才能保證整個“兩全”管理工作健康有序推進(jìn)。

四是認(rèn)真編寫全面細(xì)致、精簡好用的“兩全”管理工作流程指引和操作手冊，便于所有員工使用，讓員工都能很容易參與到“兩全”管理的體系和過程中來。

五是要和督查督辦、創(chuàng)一流、星級考評、內(nèi)控、6S等工作結(jié)合起來，形成合力，共同推動公司管理水平的提高。

六是要取得公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和各個部門、廣大員工的積極配合，通過推進(jìn)過程中的不斷磨合，把“兩全”管理融入到公司管理的每一個角落、每一個環(huán)節(jié)，凝煉為公司優(yōu)秀的企業(yè)文化，扎根到公司所有員工的心中。

二、優(yōu)化考核體系，提升管理水平

1.設(shè)立切合實際工作的關(guān)鍵指標(biāo)

“兩全”管理的目的是提升公司管理水平，是為公司生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)的，因此，公司所設(shè)立的每一個關(guān)鍵指標(biāo)都應(yīng)該是切合實際工作的。即要以經(jīng)濟(jì)效益為中心，設(shè)立合理的能夠起到激勵作用的指標(biāo)，突出“兩全”的效益導(dǎo)向和價值導(dǎo)向。

寧德發(fā)電公司燃煤采用海運的方式，每年由于卸船時間過長而支付船運公司上千萬元的滯期費，而卸船時間的長短與燃料部、設(shè)備部和發(fā)電部這三個部門都有密不可分的關(guān)系。針對這一現(xiàn)象，公司為三個部門都設(shè)立了相關(guān)的指標(biāo)：針對燃料部設(shè)立了速遣指數(shù)，要求其減少滯期費的發(fā)生，轉(zhuǎn)而爭取從船運公司拿到速遣費；針對設(shè)備部設(shè)立了“卸船設(shè)備平均檢修小時數(shù)”，對影響卸船速度的設(shè)備檢修時間確立了考核標(biāo)準(zhǔn)；針對發(fā)電部設(shè)立了“卸船速度綜合評價指數(shù)”，以平均卸船時間和辦理工作票所用時間為考核標(biāo)準(zhǔn)。以上指標(biāo)設(shè)立以后，平均卸船時間開始逐步縮短。

各部門、員工之間由于配合不力的問題而導(dǎo)致工作拖拉、互相扯皮是一個比較常見的現(xiàn)象，由此公司提出部門之間可以互相設(shè)立指標(biāo)，用這些指標(biāo)來制約其更好地做好配合工作。這樣設(shè)立的指標(biāo)，基本上都能對更好地完成實際工作起到推動作用。

生產(chǎn)部門的指標(biāo)大部分都是依據(jù)實際數(shù)據(jù)來設(shè)立的，而管理部門的很多業(yè)務(wù)沒有實際數(shù)據(jù)，這就要求我們盡量多設(shè)立一些含有獎勵、排名、數(shù)量等客觀要素的指標(biāo)。

此外，指標(biāo)的設(shè)立還有以下五個標(biāo)準(zhǔn)：一要能起到正向激勵作用，二要有通過工作能改善指標(biāo)得分的空間，三要方便設(shè)立三線值進(jìn)行量化考核，四要有可靠的數(shù)據(jù)來源，五要控制部門差距在合理范圍內(nèi)。

2.制定完成關(guān)鍵指標(biāo)的行動計劃

對于新設(shè)立的指標(biāo)，或者連續(xù)幾個月完成得不好的指標(biāo)，有必要制定專門的完成指標(biāo)的行動計劃。行動計劃應(yīng)由“兩全”管理者和指標(biāo)責(zé)任者一同參與制定，要充分分析影響指標(biāo)完成的所有因素，根據(jù)工作流程逐層分解，列出難點和重點工作，排出時間表，在最短的時間內(nèi)使指標(biāo)達(dá)到一個較好的完成水平。

3.實現(xiàn)指標(biāo)數(shù)據(jù)來源的規(guī)范客觀

目前原有的一些指標(biāo)存在不能量化、無法監(jiān)控的情況：一是一些比較專業(yè)的指標(biāo)，如合同管理、法律風(fēng)險、檔案管理等；二是一些完成率、上報率指標(biāo)，如招投標(biāo)完成率、燃料結(jié)算單準(zhǔn)確率、公文“三率”、物資上網(wǎng)采購率、采購計劃完成率、物資到貨及時率、報表上報及時率和準(zhǔn)確率、稅務(wù)申報及時率等。

要想實現(xiàn)對這些指標(biāo)的有效應(yīng)用，大力推進(jìn)信息化是一個很好的手段。在已有的各專業(yè)領(lǐng)域信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，將它們與“兩全”管理信息系統(tǒng)整合起來，建立一個全面覆蓋、數(shù)據(jù)共享的新的信息系統(tǒng)，使“兩全”管理的指標(biāo)數(shù)據(jù)來源真實、可靠，就能實現(xiàn)通過“兩全”監(jiān)控、改進(jìn)、管理日常工作的目的。同時，信息化還能極大地減少“兩全”管理工作人員的工作量，如將運行績效系統(tǒng)與“兩全”系統(tǒng)對接后，一半以上員工的指標(biāo)數(shù)據(jù)錄入工作就可由系統(tǒng)自動完成。

引入監(jiān)督機(jī)制也是一個有效的保證數(shù)據(jù)來源可靠性的方法，這里包括：第三方監(jiān)督，監(jiān)察審計部門應(yīng)對“兩全”管理涉及的所有程序和細(xì)節(jié)進(jìn)行全面的監(jiān)督；上下級監(jiān)督，在一個公開的平臺上，上級對下級指標(biāo)數(shù)據(jù)的真實性進(jìn)行監(jiān)督，下級對上級審核的公平性進(jìn)行監(jiān)督；平行監(jiān)督，仍以卸船速度所涉及指標(biāo)為例，燃料部、發(fā)電部、設(shè)備部都有相關(guān)指標(biāo)，各自的工作也都相互影響指標(biāo)的完成，因此，組織這三個部門一起統(tǒng)計指標(biāo)數(shù)據(jù)，互相監(jiān)督，是確保數(shù)據(jù)公平、公正、公開及準(zhǔn)確無誤的必要措施。

4.探索更多客觀全面的考核項目

對于一些難以用關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考量的業(yè)務(wù)，尤其是管理部門和管理崗位的部分業(yè)務(wù)，可以通過設(shè)立關(guān)鍵任務(wù)來進(jìn)行考核，關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)立應(yīng)該遵循四個標(biāo)準(zhǔn)：重要（即難以推行或工作量較大或交叉任務(wù)指定主要部門負(fù)責(zé)的工作）、必要（即在關(guān)鍵指標(biāo)中沒有體現(xiàn)、不屬于日常工作范圍的工作）、可量化、可監(jiān)控。還有一些工作，適合用加減分的方式來對其進(jìn)行考核，如6S管理。在推行6S管理的初級階段，需要加大考核力度來加快推進(jìn)速度時，就可以將其作為一個加減分項目納入“兩全”管理。

5.完善“兩全”考核體系的配套措施

對于一些重要指標(biāo)，以及具體實施過程中容易引起爭議、數(shù)據(jù)來源有主觀因素、責(zé)任不好界定的指標(biāo)，應(yīng)該制定詳盡的操作細(xì)則，以利于這些指標(biāo)發(fā)揮真正的作用。而6S管理等加減分項目則應(yīng)有配套管理辦法，與“兩全”考核體系銜接起來。

三、結(jié)論

誠然，“兩全”管理工作現(xiàn)在還處在起步階段，原有的一些指標(biāo)存在不能量化、無法監(jiān)控的情況，有的關(guān)鍵指標(biāo)不盡合理、還有待改進(jìn)，要想建立比較完善的“兩全”管理體系和模式，還存在很多困難。但是難點也正是我們實踐創(chuàng)新、做出成績、做出亮點的機(jī)會所在，只要我們圍繞經(jīng)營管理各項目標(biāo)來設(shè)計和優(yōu)化“兩全”管理體系，逐步建立起一套“精確定位、精細(xì)管理、精準(zhǔn)考核”的“兩全”機(jī)制，通過每一個關(guān)鍵指標(biāo)和任務(wù)來促進(jìn)各項目標(biāo)的完成，就一定能實現(xiàn)真正有效的“全面責(zé)任管理、全員業(yè)績考核”，體現(xiàn)“兩全”對公司管理水平的提升作用。

（責(zé)任編輯：孫晴）