裴桂君

摘要：當(dāng)前經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，為適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展需求，很多企業(yè)為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增強(qiáng)核心實(shí)力而聯(lián)合組建成集團(tuán)型發(fā)展的企業(yè)實(shí)體，在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中發(fā)揮了較好的集團(tuán)性資源優(yōu)勢(shì)和規(guī)模效益。新時(shí)期，針對(duì)聯(lián)合企業(yè)加強(qiáng)其管理論文" target="_blank">財(cái)務(wù)管理尤為重要，本文簡(jiǎn)要闡述分析了現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及手段策略。

關(guān)鍵詞：新時(shí)期；集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；實(shí)施策略

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的日趨復(fù)雜化，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制改革的深化與完善，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)建設(shè)的新時(shí)期，很多企業(yè)為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增強(qiáng)核心實(shí)力、往往通過重組、聯(lián)合、并購等資本運(yùn)作形式，形成共同合作與發(fā)展的集團(tuán)式經(jīng)濟(jì)實(shí)體，以便于在相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要職能，針對(duì)當(dāng)前很多大規(guī)模集團(tuán)企業(yè)來說，創(chuàng)新和優(yōu)化財(cái)務(wù)管理的模式和手段，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理效果，對(duì)于促進(jìn)集團(tuán)型企業(yè)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定經(jīng)營和發(fā)展尤為關(guān)鍵。

1、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)涵特征。

作為當(dāng)前一種新型企業(yè)組織形式，企業(yè)集團(tuán)是以具有控制能力的母公司為核心，由相關(guān)控股、參股公司以及其他相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)組織共同組成的企業(yè)聯(lián)合體。

作為企業(yè)管理的一種理財(cái)模式，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理通常是指為實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化或企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)，通過運(yùn)用一定的方式針對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金的籌措、運(yùn)用、分配、控制和預(yù)算等財(cái)務(wù)方面進(jìn)行管理的活動(dòng)過程。由于資金是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要基礎(chǔ)和前提條件，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理以資本運(yùn)營效益為中心。針對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資金運(yùn)作過程實(shí)施全程管理，滲透于企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之中，相對(duì)偏重于企業(yè)資金籌措、運(yùn)用和控制的過程效果。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理直接影響著集團(tuán)企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營程度。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)具有協(xié)同特點(diǎn)，同樣承擔(dān)著提供公正、準(zhǔn)確會(huì)計(jì)信息的責(zé)任，以滿足集團(tuán)資產(chǎn)優(yōu)化運(yùn)行的客觀要求。

由于集團(tuán)企業(yè)通常包含多種行業(yè)組成，其內(nèi)部理財(cái)管理及會(huì)計(jì)信息處理方式具有較大迥異性。針對(duì)實(shí)施資產(chǎn)經(jīng)營一體化的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部子公司進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整資源結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的稅收籌劃和管理，使子公司能在授權(quán)范圍內(nèi)通過集團(tuán)財(cái)務(wù)管理達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，并充分反映其產(chǎn)業(yè)特性和資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理一般不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和經(jīng)營決策，基本上是以記賬、核算、報(bào)賬為主的核算型財(cái)務(wù)管理方式，由于集團(tuán)企業(yè)在資產(chǎn)組合上體現(xiàn)了多行業(yè)并存、聯(lián)合經(jīng)營及規(guī)模經(jīng)營的特點(diǎn)，原有被動(dòng)式監(jiān)督運(yùn)行模式應(yīng)向主動(dòng)式理財(cái)及資產(chǎn)經(jīng)營方向發(fā)展。

2、常見的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分析。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理，通常需要一定的模式途徑去實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)管理模式的選擇關(guān)系到集團(tuán)企業(yè)的正常經(jīng)營效果。常見的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式包括如下幾種形式：

2.1 集中型財(cái)務(wù)管理模式。

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施集中財(cái)務(wù)管理，將各項(xiàng)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)決策進(jìn)行集中管理，便于統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策，充分發(fā)揮母公司的財(cái)務(wù)導(dǎo)向和調(diào)控作用，協(xié)調(diào)集團(tuán)資金，發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)，降低資金投資成本和管理成本，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；集團(tuán)財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中，容易挫傷和抑制下屬企業(yè)積極創(chuàng)造性。

2.2 分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。

集團(tuán)企業(yè)根據(jù)內(nèi)部各企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，將財(cái)務(wù)管理決策權(quán)下放給子公司，充分發(fā)揮其財(cái)務(wù)管理的職能，母公司僅間接監(jiān)督和管理子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式下，各下屬子公司在融資、投資和使用調(diào)配等財(cái)務(wù)決策權(quán)上具有很大的激勵(lì)性和靈活性，能夠保障財(cái)務(wù)決策的適應(yīng)性，增強(qiáng)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

2.3 混合型財(cái)務(wù)管理模式。

混合型集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上將資金籌集、使用、回收與分配融合于一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；混合型財(cái)務(wù)管理模式屬于自下而上的多層決策的相對(duì)理想化的集權(quán)模式，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效防范和控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷。

3、新時(shí)期企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的策略手段。

新時(shí)期，為適應(yīng)市場(chǎng)需求，實(shí)現(xiàn)有效合作與發(fā)展，集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理策略應(yīng)注意落實(shí)如下策略：

3.1 優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理理念，明確財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)。

作為企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)管理效果影響著集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，集團(tuán)企業(yè)要想基于市場(chǎng)環(huán)境可持續(xù)發(fā)展，必須徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)式財(cái)務(wù)管理觀念，加強(qiáng)自身財(cái)務(wù)管理職能建設(shè)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，集團(tuán)母公司在獲得經(jīng)營控制權(quán)后，應(yīng)及時(shí)構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)，基于債權(quán)利相結(jié)合的前提下，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理職能，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管理效益。

3.2 加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)施經(jīng)營授權(quán)控制。

企業(yè)集團(tuán)組份之間主要通過資本紐帶連接關(guān)系來實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部投資是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，及時(shí)梳理和調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，優(yōu)化財(cái)權(quán)和收益分配機(jī)制，強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略決策等財(cái)務(wù)管理職能，對(duì)子公司對(duì)外投資等具體經(jīng)營活動(dòng)實(shí)施授權(quán)控制和分權(quán)管理，確保下屬企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及財(cái)務(wù)管理的相對(duì)獨(dú)立性、積極性和主動(dòng)性。

3.3 完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度體系，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制。

集團(tuán)應(yīng)根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部各子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營水平以及公司成本控制特性等情況制定合理的整體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定和完善科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體系和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，督促子公司經(jīng)營活動(dòng)的自我管控，評(píng)價(jià)和調(diào)整，加強(qiáng)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)態(tài)監(jiān)管和審計(jì)控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決相關(guān)問題，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)流失，保證集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃的有效實(shí)視。

3.4 強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)資金預(yù)算管理，規(guī)范財(cái)務(wù)管理程序。

資金運(yùn)營管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重心，集團(tuán)主管部門應(yīng)實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，構(gòu)建財(cái)務(wù)資金結(jié)算中心，針對(duì)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營等資金進(jìn)行籌資運(yùn)營和動(dòng)態(tài)監(jiān)控，規(guī)范和完善財(cái)務(wù)資金的審批程序，強(qiáng)化集團(tuán)資金金的集中管理，實(shí)行統(tǒng)存統(tǒng)貸。嚴(yán)格各子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作程序管理，杜絕資金賬外循環(huán)。充分發(fā)揮集團(tuán)資金結(jié)算中心的資金融通和調(diào)控管理效能，提高資金使用效益，加強(qiáng)集團(tuán)資金實(shí)力。

結(jié)束語：

總之，企業(yè)集團(tuán)屬于當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的一種新型企業(yè)組織形式，在國民經(jīng)濟(jì)中占有重要地位。新時(shí)期，構(gòu)建和完善集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)制，加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和策略研究，對(duì)于促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展和高效運(yùn)營有著極為重要的保障作用。（作者單位：遷安市住房和城鄉(xiāng)建設(shè)局）