最近美股市場活躍，一些后起之秀的企業(yè)家，紛紛摩拳擦掌，咨詢我關于上市的事情。同時，人人股價低迷，有互聯網同行和投資界人士問人人為什么不私有化。

關于上市和下市，做長與做空，我整理了一些思想分享給大家。

在圍城中煉獄

上市對于企業(yè)長期發(fā)展的好處是顯然的，但是，上市以后公司創(chuàng)始人及管理層所需要的持續(xù)努力，以及大部分時間所需要忍受的“寂寞”，是大多數要上市的公司CEO們聽說過多次但沒有什么感覺的。以互聯網為例，這個行業(yè)變化快，一個好的產品模式，隨著競爭、生態(tài)鏈的變化，可能會變得沒那么好。據統計，超過一半以上的公司上市后一年的股價會低于上市時的價格；上市公司的一舉一動，隨時會暴露在競爭對手的眼中；比你大幾十倍的競爭對手，可以用各種強大的自有資源和媒體平臺，隨時給你潑涼水，打擊你，你是否做好了思想準備？

如果大部分上市公司都會趨于消亡，你如何成為行業(yè)中那些幸存的，活得很好的那幾個？是你比別的CEO聰明嗎？苦干嗎？聰明和苦干的人多了，為什么你會是幸運兒中的幸運兒？我們不是聽說過，幸運女神是公平的嗎？

以人人來說，我們從2006年剛開始做就生活在QQ的陰影下。和我們類似的公司，同學網、占座網、開心網，犧牲的犧牲了，收編的收編了，但我們沖出來了。幾年前微博興起，也是很多大公司做的，勢不可擋，我們很吃力，但我們也扛過來了。在大公司的陰影下生活是一種窘迫的生活方式，因為，一個巨大的客觀規(guī)律，互聯網的網絡效應，像一個無形的網，網在你的身上，即使對手不出手，你也會被勒得很疼，這種疼，和關水牢一樣，吃飯時疼，睡覺時疼，做夢時也疼，每時每刻都在疼。能撐住不死，是好漢，能活著出來，那是真牛掰。屌絲想煉成鋼絲，不上刀山下火海怎么成？其實，如果沒有太上老君的煉丹爐，也煉不出孫悟空的火眼金睛，所以咱們只有接著煉。

這些問題，籌劃上市的CEO們，可都要仔細考慮清楚。

上市像圍城，沒進去的想進去，在城里的想出來。很多上市的公司會覺得自己股價太低，有些在做私有化。我的看法是，要看到上市的好處，比如員工期權的可變現，股票的可流通性，再融資以及兼并收購的便利性，上市時都在，下市就沒了。對于低估的股價，我的選擇是股票回購。人人在過去一年多里，回購了價值超過一億美金的股票，加上上市之前對老股東的回購，有接近兩億美金用于了股票回購。為什么？回購股票的價格，比私有化低，為公司節(jié)約現金；細水長流，需要資金時慢點，資金充裕時快點，股價太低時多買。而私有化是一錘子買賣，公司資金結構在私有化的一瞬間發(fā)生很大變化，可能還要借債，現金減少，降低了公司在收購、并購上的靈活性。

巴菲特說，賬面上要留有足夠的現金，這才是最好的保險，也是獲取未來機會的籌碼。關于股票回購，巴菲特在今年伯克希爾公司的年報上專門有一大段闡述?？偟恼f來，他認為，股票回購比分紅更好。

把奇葩做成牛掰

有人說，陳一舟，你不是個企業(yè)家，你是個投資人。其實，不管是做企業(yè)還是做投資，二者都有根本的相似之處，而我想探討的是，一個CEO，如果只能做長一件事，關注一件事，應該是什么？我的答案是，應該是一個variant perception，就是一個潛在價值很高的，但和目前普遍接受的觀點非常不一樣的遠見觀點。這個觀點還要有可執(zhí)行的手段，否則想到了，卻沒有做得到的條件也是白搭。通俗一點來說，就是當時聽起來非常奇葩的，但在事后又被證明是非常牛掰的想法。

雷軍做小米，幾年前大家聽起來像奇葩，而如今，二三線城市的大媽都知道，而且還是她們心中僅次于蘋果的品牌。為什么？因為他琢磨出來在無線互聯網上如何避開大佬們的鋒芒，利用了一個一定會做起來的免費操作系統——安卓，做一個軟硬件的產品在上面收錢。這是一個非常巧妙的利用跨界技術競爭壁壘，且業(yè)內一流的營銷組合型案例。

幾年前，周鴻祎做免費殺毒軟件，問我行不行，我說看不清。他后來做瀏覽器，又問我行不行，我說不太行。結果都讓他做成了。所以他現在也不來問我該做啥了。

為什么他們有variant perception？經驗和積累，以及對互聯網客觀規(guī)律的深刻認識，包括對人性的了解。2006年，我們的variant perception是做SNS。2010年，騰訊的variant perception是做微信。每家公司的variant perception不一樣，積累非常重要。沒有積累，就不容易想到；沒有積累，想到了也做不到。

在斯坦福的時候，上過一次巴菲特的投資課。他說，一個人，一輩子應該只做20個重大決定，指標用完，戰(zhàn)斗結束。如果用這個標準來看，我的指標已經用掉好幾個了。作為一個創(chuàng)業(yè)者，或是一個人，一輩子真正重要的決定可能20個都不到：專業(yè)學什么，找什么樣的老婆/老公。第一份工作，選誰做合作伙伴，關鍵的10個投資決定，這些加起來不到20個，但是卻決定了一個人80%以上的快樂和成功。你的這20個決定是什么？你該投入多少資源去做這些決定？你做這些決定的時候，有什么variant perception？這都是一些好問題。

做空，其實是個投機名稱，但是，我想說的做空，是指一個CEO，平時在工作中，應該積極的不關注什么（aggressively inactive）。

我前面提到過做長的原則，而做空的原則就是做長的反面：凡是沒有獨特優(yōu)勢和variant perception的事，就不做；凡是對本職工作沒有太大用處的事情和人，少摻和或者不摻和，這是我指的做空。時間像真空，很快會被填滿。如果你的時間沒有被最重要的人和事填滿，那么一定會被不重要的人和事填滿。做空，就是積極的不關注。

查理·芒格，巴菲特的合伙人，他有個習慣，所有到他桌上的事情，只放在三個籃子里，第一個叫“No”，就是“不做”。第二個叫“Yes”，就是“做”。第三個，叫“Too hard”，就是“太難”。這個叫“太難”的籃子是朵奇葩，估計放在這個籃子里的東西，過了一段時間就會粘上浮塵，到了年底，其命運最后都是被放到了“不做”的籃子里。

我們從小到大，從來都是被教育說“要不怕困難，知難而上”，為什么這位老先生說要知難而退呢？怎么來定義難？什么是戰(zhàn)略意義上的難？什么是戰(zhàn)術意義上的難？深思熟慮要“做”的事情，執(zhí)行上再難也要做。戰(zhàn)略上“太難”的事情，執(zhí)行起來好像不太難，這個時候你做還是不做？這些問題，要多思考，想通了，可能離成功就更近了。