釋常誠(chéng)

某國(guó)企一女性部長(zhǎng)A，親和力極強(qiáng)，奉行民主管理風(fēng)格，跟下屬們像兄弟一樣，其樂(lè)融融?？僧?dāng)公司為其配置多名85后和90后新下屬后，形勢(shì)逆轉(zhuǎn)：新下屬很快與A打成一片，認(rèn)為A很軟弱，不像領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)其無(wú)尊重之心；經(jīng)常與A爭(zhēng)執(zhí)，拒不執(zhí)行A的指令。久而久之，工作能拖則拖，能不干就不干，更為嚴(yán)重的是，這些下屬經(jīng)常代替A決策，卻不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)；喜歡撂挑子，使得部門工作總是被投訴、被拖延。

A為此很苦惱，同樣的管理方式，為何在85后新下屬面前一籌莫展？

經(jīng)認(rèn)真考慮，A意識(shí)到：自己面對(duì)新人未能及時(shí)調(diào)整心態(tài)；未研究新下屬的特點(diǎn)，以及時(shí)更新管理風(fēng)格；在管理過(guò)程中，沒(méi)有注意苗頭，及時(shí)采取對(duì)策。雖然找到原因，但重塑管理風(fēng)格不是一蹴而就的事，管理變革是需要不斷磨合的過(guò)程。在此過(guò)程中，維穩(wěn)是前提，即保證公司和部門工作不受影響。

那如何維穩(wěn)呢？可以借力。如，讓部門內(nèi)原同事承擔(dān)關(guān)鍵任務(wù)；在任務(wù)量大、緊急的時(shí)候，請(qǐng)求調(diào)出部門的老同事臨時(shí)幫忙；根據(jù)新人對(duì)工作技能的掌握程度和個(gè)性特點(diǎn)，把工作分類安排；必要時(shí)，可短暫犧牲自己的部分利益換取時(shí)間和空間。

設(shè)立底線，重樹(shù)權(quán)威

管理者的終極目標(biāo)是讓下屬明白，工作之外，我可以做你的朋友，但在工作中，我依然是需要你尊重和服從的上司。案例中，A的85后下屬到其他部門協(xié)助工作時(shí)，對(duì)協(xié)助部門的領(lǐng)導(dǎo)卻很順從，這說(shuō)明：A部長(zhǎng)應(yīng)設(shè)置底線，親和有度，與下屬保持適當(dāng)?shù)男睦砭嚯x。

同時(shí)還要明確下屬的角色和職責(zé)。85后員工比較有主見(jiàn)、有個(gè)性，因此應(yīng)該讓下屬明確自己是工作任務(wù)執(zhí)行者，執(zhí)行過(guò)程中有責(zé)任將新情況、新問(wèn)題及時(shí)匯報(bào)，執(zhí)行完畢須及時(shí)反饋，可以提建議，但必須按照部門主管拍板的決定執(zhí)行。

實(shí)際上，就是避免下屬代替上司作決策。具體來(lái)說(shuō)，可以采取競(jìng)賽的方式，把同一件事交給不同的下屬，讓他們分別拿出決策方案，然后集中討論，誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣自然顯現(xiàn)。而最后只能以部門主管最終確定的方案為主，這樣既能在內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)氛圍，同時(shí)體現(xiàn)了主管的領(lǐng)導(dǎo)地位。

此外，對(duì)不同新人的角色定位要界定清晰，是完全執(zhí)行者、部分決策者，還是半決策半執(zhí)行者；哪些新人的責(zé)任心不強(qiáng)、能力差應(yīng)給予明確任務(wù)措施、嚴(yán)格過(guò)程控制、事后檢查總結(jié)；哪些新人的責(zé)任心強(qiáng)、能力強(qiáng)，給予多少授權(quán)……都需要做到心中有數(shù)。

另外，在與下屬的磨合博弈中還需分清主次。在情形處于劣勢(shì)時(shí)，采取立竿見(jiàn)影的“一招鮮”。譬如，發(fā)現(xiàn)因自己的親和力被下屬誤解，底線被觸碰時(shí)，可果斷舍棄，將他放置在不重要的部門；同時(shí)在分配工作時(shí)，服從領(lǐng)導(dǎo)的，給多點(diǎn)兒、好點(diǎn)兒；不維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)的給少點(diǎn)兒、難點(diǎn)兒。當(dāng)情勢(shì)不緊急、時(shí)間充足時(shí)，可采取“組合拳”。譬如，與下屬坦誠(chéng)講解事理，溝通到位，達(dá)成共識(shí)。

修煉自我，重得人心

案例中A部長(zhǎng)除了采取措施重樹(shù)權(quán)威外，也需自我檢討。認(rèn)真將自己與新人間的歷次分歧、沖突進(jìn)行辯證分析，敢于正視不足，然后通過(guò)不斷提升人格魅力和管理藝術(shù)重獲人心。

首先，可依靠人性化制度布局，提升管理者的魅力。譬如，建立部門匯報(bào)反饋機(jī)制、議事規(guī)則等，讓制度的效力發(fā)揮出來(lái)，使下屬在制度內(nèi)發(fā)揮才能。

其次，從不利因素化為有利因素的方式提升。理清哪些工作必須按照你的指令和風(fēng)格去做；哪些工作須以專業(yè)的解決方案來(lái)顯示你的深度；哪些工作只給下屬設(shè)定原則讓其自主發(fā)揮。

再次，從管事到管人的著力點(diǎn)提升。作為部門經(jīng)理要管理的對(duì)象主要是人而不是事，通過(guò)管人來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)事的管控。因此，把關(guān)注點(diǎn)落在了解和整合運(yùn)用下屬不同的心理類型、能力和技能，發(fā)揮各自獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，完成部門工作。

最后，還要實(shí)現(xiàn)從小我到大我的蛻變。一個(gè)好的管理者需要：勇于替員工擔(dān)當(dāng)，設(shè)身處地為下屬著想，幫員工排憂解難，不把自己的想法強(qiáng)加于人，做對(duì)公司和下屬都有利的事。