白靜恩

創(chuàng)辦于1986年的方正集團(tuán)，27年來經(jīng)歷了從科技領(lǐng)軍的商業(yè)輝煌到管理不善的經(jīng)營低谷，從單一的高科技企業(yè)到擁有IT、醫(yī)療醫(yī)藥、房地產(chǎn)、金融和大宗商品交易五大產(chǎn)業(yè)的投資控股集團(tuán)。

2003年9月16日，在外企從事人力資源管理8年的謝克海受邀加入方正集團(tuán)，全面負(fù)責(zé)方正人力資源管理工作，殊不知此時的方正集團(tuán)正處于發(fā)展低谷期。入職后他才發(fā)現(xiàn)，方正40家企業(yè)只有1家盈利，沒有成型的HR體系和制度，考核只是走過場，許多企業(yè)高管沒有業(yè)績意識，也沒有隊(duì)伍培養(yǎng)意識……

“既來之，則安之吧。”回顧當(dāng)年的心態(tài)，謝克海對《中外管理》說。

體現(xiàn)HR的戰(zhàn)略價值

明了現(xiàn)狀后的謝克海意識到，身為HR必須要做些什么來協(xié)助管理層改變方正的現(xiàn)狀。于是，在方正集團(tuán)CEO李友的支持和領(lǐng)導(dǎo)下，謝克海帶領(lǐng)人力資源團(tuán)隊(duì)通過借鑒、研究學(xué)習(xí)、修正改進(jìn)的方式，為方正打造了一系列的干部管理、招聘管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理、技術(shù)人員管理、離職管理等體系及與之配套的若干工具。這套體系和工具一直沿用至今。

在與人力資源團(tuán)隊(duì)探討如何助推轉(zhuǎn)型時，謝克海認(rèn)為，當(dāng)時最重要的也是最基礎(chǔ)的就是尋找一種方法，把高管隊(duì)伍中合格的與不合格的區(qū)分開來，要讓CEO和最高層知道哪個干部行，哪個不行；哪個團(tuán)隊(duì)行，哪個團(tuán)隊(duì)不行。只有這樣，才能打造一個高效能的高管團(tuán)隊(duì)，扭轉(zhuǎn)經(jīng)營時局，從而體現(xiàn)HR的戰(zhàn)略價值。

因此，謝克海帶領(lǐng)HR團(tuán)隊(duì)，精心研發(fā)了一套方正的干部管理體系。干部管理分為三個口：入口、樓梯口和出口，即高管的引進(jìn)，高管的發(fā)掘、保留、激勵、培養(yǎng)，還有高管的優(yōu)化和退出。而其中高管的考評體系是高管隊(duì)伍考評區(qū)分的基礎(chǔ)，也是高管人才選拔和培養(yǎng)最基礎(chǔ)的工具。

立體化考評高管團(tuán)隊(duì)

“方正對干部（高管）的考核，既考核每個干部個人，同時考核各二級公司的管理團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)如何，還會專門針對一把手進(jìn)行綜合考察和評價?！敝x克海說。這樣的考評才更科學(xué)和立體，考評結(jié)果更具參考價值。

高管個體考評和素質(zhì)模式

評價高管個體是從業(yè)績、綜合素質(zhì)和管理風(fēng)格三個方面，通過目標(biāo)責(zé)任書、逐級建議、360度考評的方法進(jìn)行的，最后形成每位高管的綜合信息一覽表，包括基本信息、教育背景、工作經(jīng)歷、素質(zhì)考評、管理風(fēng)格與能力傾向、歷年業(yè)績、綜合考評、培養(yǎng)和使用方面等信息。這樣方正高層在用人決策時，只需看這一張表就可以一目了然。

在高管的業(yè)績和素質(zhì)綜合考評方面，方正采用“九宮格”的考評工具（見圖表1），橫軸是綜合素質(zhì)，縱軸是業(yè)績，九個方格分別代表不同的業(yè)績和綜合素質(zhì)狀況組合，其中①格中是業(yè)績和綜合素質(zhì)都優(yōu)秀的，而⑨格中的人是這兩方面都不合格的。

在高管業(yè)績評估方面，除依據(jù)年初目標(biāo)責(zé)任書及實(shí)際業(yè)績完成情況外，還特別關(guān)注評價高管的人才培養(yǎng)與隊(duì)伍建設(shè)情況。用下面的公式來計算其業(yè)績得分：工作業(yè)績=工作任務(wù)完成情況（100%）×人才培養(yǎng)與隊(duì)伍建設(shè)（0.8—1.2）。

另外，在考評高管綜合素質(zhì)方面，建立了方正素質(zhì)模式（見圖表2）進(jìn)行評價。分別從專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)/成就、能力/性格、行為/價值觀四個大維度進(jìn)行考核。其中方正集團(tuán)認(rèn)為最重要的是被考評人的價值觀，如誠信、廉潔、敬業(yè)、務(wù)實(shí)、大局觀等指標(biāo)；其次是能力/性格維度，一個高管的驅(qū)動力、認(rèn)知力、影響力、執(zhí)行力，會直接影響到他能否成功帶領(lǐng)一個團(tuán)隊(duì)完成戰(zhàn)略目標(biāo)；再次是他以往的經(jīng)驗(yàn)成就；最后是專業(yè)知識與崗位的匹配度。

最后，在考評高管個人管理風(fēng)格方面，是圍繞八個核心管理特質(zhì)來考察的。這八個管理特質(zhì)傾向分別是：注重事的管理，還是注重人的管理；是善于傾聽、合理妥協(xié)、柔性強(qiáng)，還是有主見、堅持原則、剛性強(qiáng)；是有感召力、能調(diào)動隊(duì)伍積極性，提升凝聚力，還是喜歡親力親為、以身作則；是決策果斷、集權(quán)，還是充分溝通，懂得授權(quán)；是偏向宏觀戰(zhàn)略意識、眼光長遠(yuǎn)，還是偏重執(zhí)行力強(qiáng)、關(guān)注細(xì)節(jié)，抓住現(xiàn)實(shí)機(jī)會；是擅長外部協(xié)調(diào)，還是內(nèi)部管理；是喜歡打破常規(guī)、創(chuàng)新、整合，治理“亂世”，還是作風(fēng)穩(wěn)健、考慮周全、治理“治世”；是專業(yè)能力強(qiáng)，還是全面管理能力強(qiáng)。

雖然沒有任何高管的考核結(jié)果可以完全處于恰到好處的平衡狀態(tài)，但對呈現(xiàn)出不同傾向的管理者可以有意識地去溝通幫助其修正，并在高管團(tuán)隊(duì)匹配中有意識地形成互補(bǔ)的組合。如果明顯偏向某維度其中一方，則說明這個人做管理者可能存在問題。

高管團(tuán)隊(duì)考評和素質(zhì)模式

除強(qiáng)調(diào)管理層單兵作戰(zhàn)能力之外，方正集團(tuán)的干部還必須經(jīng)得起團(tuán)隊(duì)的考核，同樣分成業(yè)績、綜合素質(zhì)、管理風(fēng)格三個維度。通過360度和背對背訪談法，分別從綜合素質(zhì)、戰(zhàn)略執(zhí)行、分工協(xié)作、價值觀、一把手情況五個大維度進(jìn)行評價，最后得出一個三格圖和一張不同團(tuán)隊(duì)的對比排序表。（詳見圖表3）

在高管團(tuán)隊(duì)素質(zhì)綜合評價中，如“戰(zhàn)略執(zhí)行”考核指標(biāo)的考評內(nèi)容包括：領(lǐng)導(dǎo)班子成員共同參與制定企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)被領(lǐng)導(dǎo)班子成員認(rèn)同，并共同參與日常管理決策；領(lǐng)導(dǎo)班子成員間具備很好的溝通、協(xié)作，建立團(tuán)結(jié)、信任及健康的工作氛圍；班子成員間相互幫助與監(jiān)督、可建設(shè)性交流、討論不同觀點(diǎn)；已經(jīng)決定的事項(xiàng)能得到各級不折不扣的執(zhí)行；領(lǐng)導(dǎo)班子能對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果定期進(jìn)行客觀評估并提出改善措施，有可靠的糾偏機(jī)制。

又如在高管團(tuán)隊(duì)“分工/協(xié)作”方面，考察該組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與職責(zé)分工情況，如領(lǐng)導(dǎo)班子隊(duì)伍過大、過小或適中；領(lǐng)導(dǎo)班子成員職責(zé)分明、分工明晰合理；是否有領(lǐng)導(dǎo)班子管理缺位現(xiàn)象、是否有領(lǐng)導(dǎo)班子越位現(xiàn)象；合作有無矛盾，有無矛盾中心，誰的責(zé)任大等。

此外，還設(shè)計了一個團(tuán)隊(duì)管理風(fēng)格圖，與高管個體管理風(fēng)格圖一樣，也是從八個管理特質(zhì)維度，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)整體管理風(fēng)格評價，便于了解某個企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的管理風(fēng)格的綜合匹配情況，這樣可以有導(dǎo)向性地進(jìn)行調(diào)配、搭班子。

最后形成一個團(tuán)隊(duì)綜合評價報告——三格圖（見圖表4），給集團(tuán)高層做隊(duì)伍建設(shè)和戰(zhàn)略決策參考。決定哪個團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目需要特別關(guān)注、適當(dāng)關(guān)注，或狀態(tài)良好，可盡管放心讓他們?nèi)ソ?jīng)營。

一把手的考評

對于集團(tuán)下轄各企業(yè)一把手的評價，也是通過360度考評和背對背訪談法進(jìn)行，評價一把手的綜合能力。一把手的六個指標(biāo)采用六格圖的形式呈現(xiàn)。（見圖表5）

一把手的六個考評指標(biāo)分別為：抱負(fù)指標(biāo)，評價他是否具有強(qiáng)烈愿望和堅定的決心帶領(lǐng)企業(yè)成就一番事業(yè)，使團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)并深受鼓舞；思路指標(biāo)，評價他是否持續(xù)關(guān)注運(yùn)營效率的提升，提供一流的產(chǎn)品和服務(wù)，成為行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)市場，懂得資本并借助資本市場，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；結(jié)構(gòu)導(dǎo)向意識評價他是否堅持既定目標(biāo)不動搖、能抓住關(guān)鍵核心事件，持續(xù)推動并一頂?shù)降?，直到結(jié)果達(dá)成；合規(guī)意識則評價一把手法律法規(guī)意識是否強(qiáng)，是否倡導(dǎo)合規(guī)文化和行為，所在企業(yè)未出現(xiàn)較大法律法規(guī)風(fēng)險及糾紛；溝通決策指標(biāo)看他是否能調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員積極性，發(fā)揮集體智慧，不獨(dú)斷專行；知人善任指標(biāo)，評價一把手是否善于發(fā)現(xiàn)、引進(jìn)人才并主動培養(yǎng)，提供支持和幫助，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員對工作的興趣和熱情，搭建一流人才隊(duì)伍。

通過針對一把手的多維度考核，讓方正高管層對旗下各企業(yè)的一把手都有了全面清晰直觀的了解，再結(jié)合所在企業(yè)的經(jīng)營狀況，基本可以判斷出他是否能夠勝任該職位，是否能夠帶領(lǐng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)作出更出色的業(yè)績。

高管考評帶來了什么

如此復(fù)雜、精細(xì)、基于大量統(tǒng)計分析的干部評價體系，究竟會給方正帶來什么價值呢？

在基于高管個體評價得出的九格圖中，如果有年輕的優(yōu)秀管理者連續(xù)3-5年都處在①-④格子當(dāng)中，將會成為企業(yè)后備的高管人才，甚至成為各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)CEO的人選。如果考核顯示在第⑨格，那就意味著該高管將成為高度關(guān)注對象，很快要離開崗位另謀高就了；其他格子中的管理者則需要適當(dāng)關(guān)注，進(jìn)行幫扶、糾偏或培養(yǎng)。

“近三年來，經(jīng)統(tǒng)計這一考評體系為方正發(fā)現(xiàn)、選拔出100多位后備高管人才，800多位后備中層管理人才。同時，也為方正優(yōu)化了近10%的人員?！敝x克海說，“這一結(jié)果充分體現(xiàn)出我們HR的專業(yè)價值?！?/p>

另外，根據(jù)考評結(jié)果還會進(jìn)行高管薪酬和期權(quán)激勵傾斜、優(yōu)化及領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整等一系列工作，同時，借助每年大規(guī)模的人力資源訪談，給與每個人發(fā)言的機(jī)會，讓員工充分了解方正所倡導(dǎo)的價值觀、行為方式和作為管理層所需要的各種管理特質(zhì)和綜合能力；通過直接上級對下級的績效反饋面談，與員工共同探討個人業(yè)績情況，讓管理者和員工知道自己哪方面存在不足，及改善的方法和方向。

干部考評體系的實(shí)施得到方正集團(tuán)董事會及方正集團(tuán)CEO的大力支持，同時也得到了產(chǎn)業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)人的積極配合。

近10年來，方正的干部考評體系就像篩子一樣，不斷地幫助方正集團(tuán)進(jìn)行高管團(tuán)隊(duì)的優(yōu)化、調(diào)整和后備人才的選拔；又像人才模具一樣，為方正打造了一支富有激情和能力的管理隊(duì)伍。在這個強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)推動下，方正再次走向輝煌的發(fā)展歷程?，F(xiàn)如今方正集團(tuán)旗下已擁有方正信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、北大國際醫(yī)院集團(tuán)、北大資源集團(tuán)、方正金融、方正物產(chǎn)集團(tuán)的投資控股公司，擁有35000余名員工，遍布國內(nèi)重要城市，并在海外市場開拓方面成績顯著。同時，方正集團(tuán)擁有6家在上海、深圳、香港交易所上市的公眾公司。

責(zé)任編輯：子 荷