王明偉

環(huán)境多變，將企業(yè)變革推入常態(tài)化。大到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，小到某項(xiàng)制度推行，真真演繹了“唯一不變的就是變”。

但是，人人皆有惰性，更難逃對變化的恐懼感。讓變革真正落地并非易事。

該從何處突破？先要找到讓變革真正落地的核心。美國著名變革領(lǐng)域的大師約翰科特早已給出答案：在進(jìn)行大規(guī)模變革的時(shí)候，企業(yè)所面臨的最核心問題絕對不是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化或系統(tǒng)，而是如何改變組織中人們的行為。

說起來簡單，現(xiàn)實(shí)卻讓人崩潰：據(jù)美國司法部統(tǒng)計(jì)，2/3的罪犯在獲釋三年內(nèi)會再次被捕；約翰霍普金斯大學(xué)的Edward Miller博士則發(fā)現(xiàn)，在為了挽救生命而接受冠狀動脈搭橋術(shù)手術(shù)的患者中，有90%的人在兩年后會恢復(fù)以往不健康的生活習(xí)慣。

個(gè)人層面如此，組織層面亦然。據(jù)全球知名咨詢公司理特（Arthur D. Little）的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：85%的公司變革以失敗告終。

“江山易改，本性難移。”想讓人們改變自己的行為，難度也不遜于此。

如何找到撬動舊有行為的杠桿？

找到關(guān)鍵行為

人的行為多樣，總有關(guān)鍵與否的區(qū)分。所以，在推進(jìn)變革時(shí)，首先要找出對于變革的推進(jìn)有重大積極影響的關(guān)鍵行為，而不是期望改變?nèi)藗兊暮芏嘈袨椤?/p>

要知道，變革本身會給人帶來一種不確定感，再要求改變很多行為，會讓人越發(fā)無所適從。而且，多種行為的改變，通常需要員工在能力上有全面的改善，這意味著組織需要提供很多培訓(xùn)。否則變革伊始，員工就會受到巨大壓力，產(chǎn)生挫敗感。但大量培訓(xùn)，對于企業(yè)來說，無疑是巨大的負(fù)擔(dān)。

筆者曾親歷過國內(nèi)某大型航空公司改善乘客滿意度項(xiàng)目。因?yàn)榭粘耸桥c乘客直接接觸的服務(wù)一線，為了改善乘客滿意度，該公司高層要求空乘為乘客提供各種服務(wù)，改變多方面行為。結(jié)果引得大家怨聲載道，服務(wù)水平?jīng)]有提高反而下降。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于適逢飛行旺季，空乘根本沒有時(shí)間參加相關(guān)培訓(xùn)，而且太多的要求導(dǎo)致空乘輕重不分，也就難怪服務(wù)水平下降了。

既然不能面面俱到，那什么是關(guān)鍵行為呢？就是那些能對變革產(chǎn)生“事半功倍”效果的行為。誠如“二八定律”所揭示的，在變革中，往往有少數(shù)關(guān)鍵行為，只要員工能做到就對推進(jìn)變革有巨大的影響。只盯住少數(shù)關(guān)鍵行為，不但能讓員工精力聚焦，同時(shí)降低能力提升的難度，企業(yè)也不用攤大餅式地投入資源。

其實(shí)，為降低病人間交叉感染，許多醫(yī)院都規(guī)定：醫(yī)生每查完一間房后都要洗手，然后再去查下一間病房。這就是關(guān)鍵行為。再如，企業(yè)都希望能提升員工敬業(yè)度，殊不知，與此緊密相關(guān)的關(guān)鍵行為是，員工的直接上司對其工作給予及時(shí)反饋和輔導(dǎo)。早已有實(shí)際案例證明，做到這一點(diǎn)，則員工敬業(yè)度大幅提升。

全面分析，對癥下藥

并不是識別出關(guān)鍵行為后大家就會乖乖改變的，所以接下來就要分析為什么人們不去做這些關(guān)鍵行為。

仍以上述醫(yī)生洗手為例。醫(yī)生每查完一間病房后洗手，這多簡單，但在很多醫(yī)院卻落實(shí)不下去，讓人大惑不解。難道醫(yī)生太懶，不負(fù)責(zé)任？

切莫落入如此“基本歸因錯誤”的陷阱，將一件事情失敗的原因歸結(jié)為當(dāng)事人的態(tài)度或品質(zhì)。實(shí)際原因往往復(fù)雜得多。

心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，人們做不做某項(xiàng)行為，是由“動力（愿意不愿意）”和“能力（能不能做到）”兩個(gè)方面決定的?！皠恿Α焙汀澳芰Α庇质艿健皞€(gè)人（當(dāng)事人自己）”和“社會（與當(dāng)事人相關(guān)的其他人）”及“系統(tǒng)（非人的因素）”的影響，于是就有了六大方面的矩陣，也就是說，變革推進(jìn)不下去可能來自六大方面的阻力。

第一，個(gè)人動力方面的阻力。主要指當(dāng)事人的意愿。人從本能上是排斥變革的，因?yàn)樽兏镆馕吨L(fēng)險(xiǎn)和犯錯，會付出代價(jià)。

此時(shí)，關(guān)鍵在于：激發(fā)人們對于變革的認(rèn)同，激發(fā)大家內(nèi)心的動力。一定要想辦法把變革的原因與大家認(rèn)為最有價(jià)值的事情聯(lián)系起來。

第二，個(gè)人能力方面的阻力。即當(dāng)事人有沒有能力作出改變。當(dāng)要人們改變行為時(shí)，往往需要其去學(xué)習(xí)新的技能，有時(shí)這些技能難度高，自然也就設(shè)置了能力阻礙。

提供針對關(guān)鍵行為的培訓(xùn)，幫助大家具備實(shí)現(xiàn)行為改變的能力，是遭遇此種阻力的解決之策。

第三，社會動力方面的阻力。意為跟當(dāng)事人相關(guān)的其他人對當(dāng)事人的意愿如何影響。槍打出頭鳥，本來你可以接受某項(xiàng)政策，但周圍很多人反對，尤其是一些權(quán)力、影響力比你大的人也反對時(shí)，你也就選擇做沉默的大多數(shù)了。

這時(shí)最好的做法是，找到那些有影響力的意見領(lǐng)袖，借助其影響力來激發(fā)大家的動力。

第四，社會能力方面的阻力。主要指跟當(dāng)事人相關(guān)的其他人幫助不幫助當(dāng)事人實(shí)現(xiàn)改變。企業(yè)中很多工作都是需要協(xié)作完成的。比如你需要一些很關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，但是這些數(shù)據(jù)要從一個(gè)很復(fù)雜的軟件系統(tǒng)中生成，要操作軟件的同事幫忙才能完成，但是同事根本不愿意幫忙，那你就無法完成工作。

該怎么辦呢？找到那些能給大家提供能力支持的專家。這些專家也許不擅長鼓舞大家的動力，但必須在專業(yè)領(lǐng)域能夠給大家提供幫助。

第五，系統(tǒng)動力方面的阻力。意思是非人的因素對于當(dāng)事人意愿的影響，主要表現(xiàn)為激勵手段、績效考核等。比如，企業(yè)開始倡導(dǎo)跨部門協(xié)作，但在KPI指標(biāo)中卻只設(shè)定每個(gè)部門獨(dú)立的指標(biāo)?？赡艽蠹乙蚕牒献?，但已經(jīng)被自己部門的指標(biāo)搞得精疲力盡了，誰還有精力去幫別的部門呢？

不言而喻，將激勵與關(guān)鍵行為關(guān)聯(lián)，才能讓指揮棒指向正確的方向。

第六，系統(tǒng)能力方面的阻力。也就是外在環(huán)境對于當(dāng)事人改變行為的影響。比如，某企業(yè)需要兩個(gè)部門間非常緊密的合作，但是卻安排兩個(gè)部門分別在兩個(gè)城市辦公，雙方只能通過電話和電子郵件來溝通，那效率往往就非常低。

這也提醒企業(yè)管理者，要想推動變革，要利用好環(huán)境因素，優(yōu)化流程并提供有利的工具。正如中國古訓(xùn)所言：“工欲善其事，必先利其器。”

全球著名的變革咨詢公司Vital Smarts經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，如果可以采用四種或以上的策略時(shí)，往往能將推動變革的效果提升10倍。所以，多管齊下是很有必要的。

責(zé)任編輯：焦 晶