何坊

“中國制造業(yè)在2013年還是一個困難年。”近期，泰富電氣董事長楊天夫的這一說法，得到了很多企業(yè)家的極大認同。但是，雖然有識之士不斷呼吁中國制造升級，可具體怎樣升級，仍需要系統(tǒng)、可操作的方案。

管理大師彼得·杜拉克說：“21世紀的競爭不再是產(chǎn)品的競爭，而是商業(yè)模式的競爭?！睆纳虡I(yè)模式創(chuàng)新上著手，推動中國制造占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈高端，不僅是中國制造邁向中國創(chuàng)造的重要途徑，而且是“唯一途徑”。

析易國際商業(yè)模式研究院通過對世界范圍內(nèi)諸多制造商的商業(yè)模式研究發(fā)現(xiàn)：在B2B領(lǐng)域中，制造業(yè)的商業(yè)模式，由低級向高級分為五個層次，即從OEM、ODM、OJM、OBM到OMM（以下簡稱“5O模式”，詳見圖表）。每個層次的競爭力、利潤率及進入壁壘都是逐級遞升的。中國制造企業(yè)，可以從自己的資源和機遇出發(fā)，在這五個層次里找到自己升級的清晰路徑。

ODM：從OEM到“全能代工者”

處于5O模式金字塔底部的是OEM制造商，也就是俗稱的“代工”廠商。OEM的競爭力來自成本領(lǐng)先。因此，在絕大多數(shù)情況下，OEM制造商在市場競爭中要靠規(guī)模取勝。生產(chǎn)規(guī)模越大，邊際成本就越低、邊際收益越大。

可是，由于各種成本的逐年上升，OEM產(chǎn)業(yè)利潤愈加微薄，升級轉(zhuǎn)型的愿望也愈加強烈。企業(yè)提出了諸多升級難題：沒有足夠的資本升級設(shè)備、沒有足夠的人才研發(fā)新產(chǎn)品、沒有足夠的管理水平提升生產(chǎn)效率等。面對重重困難，處于OEM模式的制造企業(yè)，該如何向上層升級呢？

從下向上排列，處于5O模式第二層的是承接設(shè)計制造業(yè)務(wù)的ODM（Original Design Manufacturer）制造商。其特征是從設(shè)計到生產(chǎn)都由制造商自行完成，在產(chǎn)品成型后由委托方（也就是貼牌方）買走。

ODM制造商由于有設(shè)計能力，即掌握著一定的自有知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)，與OEM相比更有競爭力。許多OEM制造商不得不尋找ODM廠商代工。

艾美特電器就是從OEM模式升級為ODM模式的典型。艾美特原是一家電風(fēng)扇OEM制造商。但若向ODM模式升級，核心就是要提升設(shè)計能力，可國內(nèi)工業(yè)設(shè)計人才很缺。

這時，有的OEM企業(yè)在招不到合適設(shè)計人員時，會把經(jīng)營重點重新放到擴大生產(chǎn)規(guī)模等方面。艾美特則不然，內(nèi)地找不到，就到世界各地去尋找工業(yè)設(shè)計精英。

正因為企業(yè)資源全力向設(shè)計環(huán)節(jié)傾斜，使艾美特終于建立了一個500人左右的工業(yè)設(shè)計團隊，這個規(guī)模比全球所有電扇品牌的工業(yè)設(shè)計人員加起來還多。因此，雖然艾美特的報價遠較同業(yè)高，但外商客戶卻照樣向艾美特采購電扇，因為艾美特是全能代工者。

OJM：對客戶的“深度介入”模式

ODM模式憑借較強的設(shè)計能力往往成為全能的代工者，但其提供的價值核心是產(chǎn)品，即其盈利模式的核心仍是靠賣產(chǎn)品賺錢。而OJM（Original Joint Manufacturer）制造商核心能力則是為委托方提供專業(yè)的系統(tǒng)解決方案。

與ODM最大的不同是，OJM制造商能深度介入委托方的需求，如：富士康、偉創(chuàng)力等都是具有OJM型特征的制造商。ODM制造商按照委托方要求設(shè)計生產(chǎn)，一般進行的是微創(chuàng)新，而OJM制造商的深度介入模式，常常能提供突破型的創(chuàng)新解決方案，往往具有顛覆性創(chuàng)新特征。正因此，OJM制造商比ODM制造商有著更好的利潤及更強大的競爭力，同時由于與委托方合作的程度較深，容易獲得長期的合作，對其他制造商進入的壁壘當(dāng)然更高。

全球500強卡特彼勒公司，以及航空發(fā)動機在線維護的領(lǐng)導(dǎo)者羅爾斯·羅伊斯公司，都是從ODM模式向OJM轉(zhuǎn)型的典范。它們不再拘泥于單一產(chǎn)品的競爭，而是基于產(chǎn)品整合能力提升競爭力，幫助客戶解決復(fù)雜的問題，從而一舉搶占大塊市場份額。

OBM：以品牌為核心的強大壁壘

OJM模式體現(xiàn)為服務(wù)方案的輸出，但隨著市場競爭更趨激烈，服務(wù)方案較容易被有實力的競爭對手模仿，而且服務(wù)方案的好壞，往往需要較長時間來驗證。而處于金子塔第四層的OBM制造商，擁有更強大的競爭力、更高的利潤率及以品牌為核心的強大壁壘。那么，企業(yè)如何才能從OJM升級為OBM？

在市場中我們看到，做到OJM層級的制造商，關(guān)于品牌定位、品牌使命、品牌承諾、品牌故事等基本的品牌架構(gòu)幾乎都已經(jīng)搭建；有的憑借超強的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等已經(jīng)成為行業(yè)中較有影響力的品牌，但由于處于B2B制造領(lǐng)域，許多公司對品牌管理、傳播不是太重視。就像菲利普·科特勒曾強調(diào)的：“B2B企業(yè)大多數(shù)只有營銷、管理及年度方面的計劃，卻沒有品牌計劃?！边@是許多B2B企業(yè)的重大缺憾。因此，若要升級為OBM制造商，首先必須要轉(zhuǎn)變觀念，尤其企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層先要具有品牌化的意識和需求，這是從OJM升級為OBM的重要基礎(chǔ)。

其次，在品牌化過程中，B2B企業(yè)要根據(jù)自己的特性，設(shè)計、推廣獨特的品牌形象，這是成就OBM制造商的重要步驟。

在這方面，英特爾、西麥克斯、杜邦萊卡等公司都是從OJM升級為OBM制造商的典型代表。英特爾過去的Intel Inside品牌推廣運動，堪稱從OJM向OBM模式升級的典范。而英特爾近年來的目標：傳播“超級本”這一商業(yè)概念，實質(zhì)上又是新一輪品牌行動。

OMM：輸出商業(yè)模式的“金字塔之巔”

在金字塔的頂層，則是輸出商業(yè)模式的OMM（Original Model Manufacturer）制造商。

輸出創(chuàng)新的、成功的模式，在市場上往往具有獨占性，擁有極大的競爭力，常常能獲得持續(xù)的、驚人的利潤。獨占性帶來的競爭力有時具有行業(yè)壟斷的特性。所以商業(yè)模式輸出，不僅競爭力強大，進入壁壘同樣強大，甚至對許多企業(yè)來講，強大到高不可攀的地步。

商業(yè)模式輸出的代表企業(yè)是利樂集團，它改變了靠賣設(shè)備、賣產(chǎn)品及賣服務(wù)的方式，而向客戶免費提供價值上千萬的設(shè)備，并與之簽訂包材供應(yīng)的排他協(xié)議，使客戶在合同約定的期限內(nèi)無權(quán)選擇其他包裝材料公司，并迫使罐裝機客戶長期使用該公司的包裝材料。

近年來，有幾個企業(yè)也能制造與利樂公司相似的設(shè)備，且學(xué)習(xí)利樂的模式，與相關(guān)企業(yè)進行合作，雖多少贏得了一些市場份額，但結(jié)果幾乎都是邯鄲學(xué)步。為何如此呢？

作為金字塔頂端的企業(yè)，利樂模式的本質(zhì)是輸出賺錢的能力。例如：利樂不僅在免費提供設(shè)備，然后等待耗材賺錢，最重要的是在與客戶合作過程中，利樂會提供更多的價值，把賺錢的能力和模式也向客戶進行輸出，會為每個重點客戶組建專業(yè)服務(wù)隊伍，并進駐客戶的工廠，不僅為客戶的人員進行培訓(xùn)，還協(xié)助客戶進行談判和建立分銷渠道網(wǎng)絡(luò)，甚至用其世界級的管理方案幫助客戶建設(shè)零售終端。

類似這種能力，許多企業(yè)根本不具備，所以即使模仿利樂把設(shè)備免費提供給客戶，但若客戶的競爭能力得不到提升，產(chǎn)品賣不出去，又怎么會帶來耗材銷售？結(jié)果自然是“賠了夫人又折兵”。

向金子塔頂端轉(zhuǎn)型升級，其核心是先要形成自己的獨特能力，從而保證幫助客戶成功，這才是升級成功的關(guān)鍵。

作為全球最大的科技服務(wù)公司，IBM也是位于制造業(yè)金字塔頂端的商業(yè)模式輸出典型。IBM通過收購普華永道，建立了一個擁有超過10萬名企業(yè)顧問、服務(wù)專家的全球性團隊，從產(chǎn)品制造商成為提供“全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案”的公司。

在當(dāng)今市場中，IBM更多的業(yè)務(wù)屬于B2C的模式，但對B2B的服務(wù)中，不僅服務(wù)客戶技術(shù)層面的問題，而且已經(jīng)升級為商業(yè)模式輸出商。服務(wù)內(nèi)容涵蓋客戶的戰(zhàn)略、組織、流程、運營，甚至幫助客戶設(shè)計新的商業(yè)模式。如果客戶選擇了IBM，購買了IBM為其設(shè)計的整個系統(tǒng)，包括軟件和硬件，那么，客戶離開IBM的成本會變得非常高昂。如今IBM在稅前利潤、每股收益和自由現(xiàn)金流等領(lǐng)域均創(chuàng)下了歷史記錄——創(chuàng)造了超過1000億美元的自由現(xiàn)金流和1000多億美元的股東價值。

需要指出的是：在制造業(yè)發(fā)展的金字塔中，越處于底層的企業(yè)其商業(yè)模式就越清晰。而隨著企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，越往上層發(fā)展，其模式類別越容易模糊。許多企業(yè)的現(xiàn)有模式，往往橫跨在兩個模式之間，而非沿著5O模式的脈絡(luò)進行最高效率的升級。

（本文作者系析易國際/蜥蜴團隊創(chuàng)始人）

責(zé)任編輯：李 靖