李曉松

一直以來，F(xiàn)acebook熱熱鬧鬧，而與其被并稱為美國社交互聯(lián)網(wǎng)“雙子星”的另一位成員，也通常被認(rèn)為是中國微博的鼻祖——Twitter，卻始終像披了一層神秘的面紗。

最近，Twitter終于發(fā)聲了。

“Twitter不見得一定要上市”，Twitter現(xiàn)任CEO，響當(dāng)當(dāng)?shù)膶?shí)權(quán)人物迪克·科斯特洛（Dick Costolo）說：“我們更需要考慮持續(xù)地為全球用戶帶來價值，而不是只想著要獲得怎樣的估值?！?/p>

科技企業(yè)or媒體公司

科斯特洛是一個有遠(yuǎn)大抱負(fù)的人，在他眼里，Twitter既不是科技企業(yè)，也不是媒體公司，其業(yè)務(wù)完全與眾不同，打破了傳統(tǒng)媒體公司的界限。

在Twitter的文化中，僅有規(guī)模提升不能算是成功，更重要的是對世界產(chǎn)生影響。我們可以從一個事例中理解這種文化。雖然Twitter并不實(shí)行實(shí)名制，但是線下活動非常多。在芝加哥、洛杉磯等Twitter重鎮(zhèn)，幾乎每晚都有相關(guān)的聚會，人們分享使用心得，或者討論Twitter給細(xì)分行業(yè)帶來的影響。相比之下，實(shí)名制注冊的Facebook卻沒有這么豐富的線下活動。更重要的是，使用Twitter的人打通物理界限而成為好朋友，這些志趣相投的推友慰藉了彼此的精神世界。Twitter已經(jīng)成為維系人們情感的紐帶，對文化和政治產(chǎn)生了巨大影響。正如喬布斯所說：“真正好的產(chǎn)品是傳遞人類情感的最佳媒介?！?/p>

現(xiàn)在已經(jīng)有人這樣評價Facebook和Twitter：“在美國，Twitter和Facebook就像蘋果和PC，沒有人會炫耀自己有一臺PC，但會炫耀自己有一臺蘋果。”Twitter如今在許多美國人心目中的地位已經(jīng)超過了Facebook。

魔鬼or天使

人們普遍看好Twitter，而Twitter的CEO也被人們寄予厚望。

科斯特洛工作作風(fēng)強(qiáng)硬、雷厲風(fēng)行，這對一家快速成長的企業(yè)來說是件好事，可對那些被針對的對象，則完全相反。例如，科斯特洛曾將多位股東從董事會趕走。更嚴(yán)重的是，他還對Twitter的第三方應(yīng)用作出種種限制，對于那些曾經(jīng)幫助Twitter不斷壯大的開發(fā)者而言，這一決定好似“卸磨殺驢”。外界認(rèn)為，這些人推動了Twitter的發(fā)展，但他們現(xiàn)在對Twitter的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及從前。這有點(diǎn)兒像現(xiàn)在的蘋果：更在乎其1000萬用戶的感受，而不是去迎合1萬核心用戶的需要。

上任初期，科斯特洛發(fā)現(xiàn)：如果在下午6點(diǎn)過后往Twitter辦公室扔一顆手雷，唯一被炸死的人就是清潔工。他努力改變了這種狀況：“改變一家企業(yè)的文化的確并非易事，但我會以身作則，盡量在辦公室呆到很晚?！彼f：“如果員工知道他們晚上10點(diǎn)加班的時候，我也在，那么工作會更積極?！?/p>

不過，他的方法相當(dāng)狡黠：先回家與孩子們共進(jìn)晚餐，然后再返回辦公室，與員工們進(jìn)行業(yè)務(wù)上的交流。

但如果你知道這位作風(fēng)強(qiáng)硬的CEO曾是一位職業(yè)喜劇演員，大概不會驚訝于他這種頗帶喜感的處理方式。Twitter的一位董事會成員談起科斯特洛時曾說：“在董事會會議上，他看上去一本正經(jīng)。但如果是在私底下，他就像是變了一個人?！?/p>

比如一天下午，一位出席董事會會議的公司高管拍了拍科斯特洛的肩膀，給他看了一段視頻：Twitter的一幫員工在公司餐廳內(nèi)狂舞?？扑固芈宓姆磻?yīng)是，“這簡直太棒了！”說完，他也扭扭腰，像視頻里的員工一樣跳了起來。

Twitter每周都會舉行一次名為“下午茶時間”的活動，為員工與高層進(jìn)行業(yè)務(wù)交流提供一個機(jī)會?？扑固芈逭驹谂_上回答問題。

有一次，Twitter的一名工程師戴著一副眼鏡，身穿一件塞滿東西的襯衫，模仿科斯特洛介紹產(chǎn)品的樣子?？扑固芈羼R上拿過麥克風(fēng)，說“大家都與他說再見吧，這是他在公司的最后一天?！碑?dāng)然，他這只是在開玩笑。

科斯特洛說：“對于公司領(lǐng)導(dǎo)人或CEO的形象，人們腦海中都有柏拉圖式的想象，那些條條框框的確是我無法遵從的。我曾經(jīng)絞盡腦汁思考過這個問題，但最終得出一個結(jié)論，那就是我不在乎這些?！?/p>

硅谷有時就像是一所學(xué)校，而企業(yè)就像學(xué)生，也是“物以類聚”。Facebook的員工通常是頑固不化的工程師，就像他們的CEO扎克伯格一樣；蘋果則在那些崇拜喬布斯的設(shè)計(jì)師中頗具號召力；而Twitter的員工卻是一幫熱衷搞怪但頗受歡迎的“學(xué)生”，這種企業(yè)文化打上了科斯特洛的烙印?；蛟S正是這種態(tài)度，讓Twitter取得了前無古人的成功。

CEO的“防身術(shù)”

獨(dú)特的管理方式或許讓科斯特洛受盡了做CEO的“心理折磨”，但他明智地總結(jié)了一些管理的“防身之術(shù)”：

1.你必須強(qiáng)迫自己允許人們發(fā)表不同意見

科斯特洛第一次到Twitter時發(fā)現(xiàn)，在開會時，Twitter不能開放地容忍不同意見。因此他規(guī)定，管理層要么明確表示異議，要么就專注于大家決定了的事情。

2.當(dāng)員工悲傷難過時，你不應(yīng)該同情或憐憫，但一定要理解

作為管理者，你需要有體察他人情緒情感的能力，也就是我們所說的同理心，而不是同情或者憐憫。當(dāng)一位工程師說，他因?yàn)闆]在A項(xiàng)目工作而感到非常傷心時，你需要真誠地對他說：我理解你想到A項(xiàng)目工作的心情，只是那個項(xiàng)目目前并不是公司的優(yōu)先項(xiàng)目。

3.每個下屬都期望你能給出問題的答案

每個管理者都應(yīng)該明白，你沒必要成為房間里最聰明的人?；蛟S團(tuán)隊(duì)成員會就某個問題問你：領(lǐng)導(dǎo)，這件事你覺得怎么樣？你可以這樣回應(yīng)：對這件事我真的沒思路，你們需要繼續(xù)討論。如果還不能取得一致，那就由我來決定，但我真心希望大家能達(dá)成一致。在這種情況下，大家通常會如你所想的。

4.員工喜歡將你與前任老板進(jìn)行比較評判

Twitter的首席財務(wù)官曾經(jīng)與喬布斯一起工作，向喬布斯匯報工作。當(dāng)科斯特洛和他談?wù)撃臣虑闀r，這位首席財務(wù)官會看著科斯特洛說，喬布斯當(dāng)年可不是這樣說的?？扑固芈逭J(rèn)為，這種比較并非壞事，他能給你帶來的好處就是：當(dāng)你把自己的東西都拿出來時，你也能從對方那里學(xué)到很多東西。

5.有時候你要學(xué)會服軟

Twitter現(xiàn)在擁有一個強(qiáng)大的高級管理團(tuán)隊(duì)，因此科斯特洛有意盡量不去挑戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)的意愿。如果團(tuán)隊(duì)內(nèi)出現(xiàn)不同意見，他會把這些不同意見告訴各位經(jīng)理們，此后不再干擾。很快，經(jīng)理們就會領(lǐng)會他的用意，之前的決定就順利地執(zhí)行下去了。

6.最后的忠告：真正喜歡你的是你自己

如果你試圖用你的管理方法去討好所有人，那么你正走在自我摧毀的道路上。

責(zé)任編輯：焦 晶