高天宇

在榮事達品牌的“救亡”路上，合肥三洋并不能充當萬能的救世主角色，在當前的市場格局之下，榮事達實現(xiàn)品牌復(fù)興要解決的問題可不只是與新東家快速融合那么簡單

近來一場經(jīng)銷商大會讓榮事達這個沉寂良久的品牌再次走進人們的視野，因其再遇新東家，榮事達品牌的“救亡圖存”就此展開。一份公開的資料顯示，合肥榮事達三洋電器股份有限公司獲得榮事達品牌5年的使用權(quán)，涉及冰箱、洗衣機和微波爐。“532計劃”隨即拋出，即在2015年，合肥三洋將實現(xiàn)冰箱、洗衣機、生活電器及核心部件三大品類年銷售收入200億，成為橫跨冰洗及小家電等多領(lǐng)域、多元化、多品牌的國際化家電巨頭。

榮事達品牌振興計劃看似令人振奮，但這并不是一個單純變換東家就可以化解的問題，怎么解決當前市場對其品牌認知、渠道及產(chǎn)品競爭力問題，應(yīng)是合肥三洋管理層應(yīng)該認真考慮的戰(zhàn)略課題。

配角“流亡路”

提起榮事達不知道現(xiàn)在的消費者會想到什么，也許在人們的思維中，這個品牌正逐漸走向邊緣化，這從其不斷衰退的市場地位中便可以看出。根據(jù)奧維咨詢的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2012年榮事達品牌的洗衣機在國內(nèi)銷售出16萬臺，僅占1.67%的國內(nèi)市場份額。

事實上，榮事達作為中國家電市場上一個曾經(jīng)的重要品牌，也有著曾經(jīng)的輝煌。榮事達集團1993年以洗衣機起家，后在1996年與美國美泰克公司合作。雙方合資后啟動冰箱項目，并上馬美式搓洗式洗衣機項目，但當時兩個項目都缺少明確的定位，在市場上并沒有引起什么反應(yīng)，相反拖累了榮事達的主業(yè)，為后來其品牌沒落種下了禍根。隨著2000年榮事達合資公司人事大變革，美方在合資公司中全面主導(dǎo)，榮事達的沒落之路便開啟了，而美方也在市場份額下滑后尋求脫身。

2004年，榮事達發(fā)展進入新階段。當時急于擴張正欲進入白電領(lǐng)域的美的集團，非常看好榮事達品牌的生產(chǎn)線和聲譽，經(jīng)過三年努力，榮事達品牌納入了美的旗下，成為其產(chǎn)業(yè)版圖的一顆棋子。

然而，隨著榮事達商標劃歸合肥市國有資產(chǎn)控股有限公司，美的集團僅僅享有榮事達品牌在“冰洗產(chǎn)品”的品牌使用權(quán)，期限為5年。

按照合肥三洋與合肥國資委達成的協(xié)議，合肥三洋2013年的榮事達產(chǎn)品總銷量不低于30萬臺，每年投放市場的新品30%以上使用許可商標。這意味著榮事達品牌將至少占到合肥三洋1/3的出貨量。而以榮事達2011年財報公布的不到1.6億元的凈利潤來看，每年不低于2500萬元的推廣費占到近16%的比例。

反反復(fù)復(fù)的流轉(zhuǎn)，反反復(fù)復(fù)的東家變換，不變的也許還是榮事達的戰(zhàn)略從屬地位。雖然合肥三洋聲稱要將榮事達重新帶回一線品牌的行列，但長期以來過慣了品牌“流亡”生活的榮事達，真的那么簡單就可以實現(xiàn)復(fù)興嗎？

戰(zhàn)略重生難題

按照合肥三洋管理層給出的說法，榮事達除被定位為產(chǎn)品線覆蓋洗衣機、冰箱、小家電等的“中高端一線白電品牌”外，在一年內(nèi)與其他品牌共享供應(yīng)鏈、生產(chǎn)線與研發(fā)方面資源的榮事達將獨享新建渠道，真正開始謀求發(fā)力。

但榮事達真正要發(fā)力復(fù)興或許還不得不解決很多問題，首要的就是榮事達品牌的維護問題。有資料顯示，當前合肥三洋獲得的僅僅是冰箱、洗衣機和微波爐的商標使用權(quán)，而合肥國資委方面還將榮事達品牌授權(quán)給不少小家電企業(yè)使用，這些企業(yè)在品牌維護監(jiān)管方面缺少相應(yīng)的管理體系。去年7到8月間，榮事達小家電三登省級質(zhì)量監(jiān)督管理局黑榜，便可以看出其品牌管理架構(gòu)上的無力。

對品牌的透支無疑將成為榮事達品牌復(fù)興路上的首要攔路虎，而要解決這一問題，除了全面收編、全盤接管外，合肥三洋或許只有寄望于合肥國資委方面強化在品牌授權(quán)上的監(jiān)管力度，通過嚴格的審查與規(guī)范，真正掃清品牌“救亡”路上的障礙。

產(chǎn)品銷售渠道或許將成為榮事達實現(xiàn)復(fù)興過程中無法回避的又一個難題。當前，榮事達品牌主要活躍在三四級市場，但也只能是以低價的優(yōu)勢吸引消費者。而這一領(lǐng)域又面臨美的系產(chǎn)品的集中攻擊，更何況海爾這樣的行業(yè)巨頭在三四級市場的擴張，也會讓榮事達的渠道擴張更加艱難。我們不妨大膽猜想，即便榮事達能夠在三四級市場上擴張渠道，會否像美的集團那樣，短期內(nèi)集中實現(xiàn)渠道拓展，但最后由于種種原因不得不將這些渠道轉(zhuǎn)化甚至是關(guān)閉。對榮事達而言，要借助合肥三洋的渠道也略顯艱難，或許在新的市場格局中，榮事達只能是先在區(qū)域性渠道中存活，以走量的形式在三四級市場上實現(xiàn)艱難生存，而后再謀求集中新建渠道的自我圖強。

對榮事達來說，最難解決的或許還是如何獲取市場，即怎么通過產(chǎn)品的創(chuàng)新獲得消費者的認可。對此，合肥三洋方面給出的說法是，在定位方面，榮事達將改變在美的旗下的中低端路線，“主打中高端、兼具全系列，在研發(fā)方面，共享榮事達三洋公司現(xiàn)有的研發(fā)平臺，使品牌的核心技術(shù)能力盡快上一個臺階”。

在合肥三洋的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)下，三洋、帝度、榮事達形成了三品牌發(fā)展的格局，但如何真正運作這三個品牌卻沒有一個相對清晰的路徑。況且隨著三洋白電業(yè)務(wù)被海爾集團收購，未來三洋品牌的經(jīng)營權(quán)能否延續(xù)還是個未知。而其所謂的高端品牌帝度的發(fā)展也陷入僵局，市場認知情況堪憂。由此可見，雖然旗下的品牌資源眾多，但未來合肥三洋真正能夠倚重的籌碼或許并沒有多少，做出這三個品牌的差異性，通過切實的產(chǎn)品創(chuàng)新生產(chǎn)出適合市場需要的產(chǎn)品，真的是一個任重而道遠的戰(zhàn)略課題。

痛定思痛，始終在市場上處于搖擺地位的榮事達此番找到新的東家，并拋出了相對華麗的品牌復(fù)興目標，的確曾經(jīng)給人新的遐想，但這缺少一些可行的切實舉措。榮事達這個曾經(jīng)的產(chǎn)業(yè)龍頭將如何實現(xiàn)復(fù)蘇，會否再次“流亡”，不妨拭目以待。