苑曉輝

摘要：隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，對企業(yè)員工的管理逐步成為管理的核心，企業(yè)之間的競爭成為人力資源的競爭，薪酬激勵機制作為人力資源管理和開發(fā)的核心在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著極其重要的基礎(chǔ)作用。當前我國國有企業(yè)薪酬制度存在著很多問題，薪酬改革也是許多國有企業(yè)進行改革的難點之一。本文針對我國石油企業(yè)，探討在薪酬制度方面存在的問題及產(chǎn)生的原因，并在此基礎(chǔ)上提出了建立科學的績效考核體系、建立合理的工資體系、建立合理的激勵機制、建立透明的分配制度等完善油田薪酬制度的對應措施。

關(guān)鍵詞： 石油企業(yè)；薪酬制度；人力資源

一、石油企業(yè)薪酬制度存在的問題

薪酬是國有企業(yè)激勵機制的重要組成部分，石油企業(yè)在國有企業(yè)中具有代表性，因此石油企業(yè)薪酬制度的建立與完善也成為當前一個重要課題。薪酬制度在提高員工的工作滿意度增加企業(yè)凝聚力等方面起著決定性作用。改革和完善薪酬制度能激勵員工積極主動地為企業(yè)的目標而奮斗，從而提高企業(yè)效益。我國在計劃經(jīng)濟條件下產(chǎn)生的國有企業(yè)分配制度是在國家統(tǒng)一指導下以公平付薪原則作為分配導向的，因此學歷、年資等條件往往成為薪酬設計的依據(jù)，造成各職位間的薪酬差異不大，極大的降低了員工的積極性，嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

（一）薪酬缺乏公平性

對于任何企業(yè)而言，薪酬管理的基礎(chǔ)是實現(xiàn)薪酬制度的公平性。而目前很多的企業(yè)在薪酬制度執(zhí)行的還是傳統(tǒng)的崗位等級工資制度，表現(xiàn)出一種平均主義。例如，在職級上處于同一級別的人員的崗位工資與獎金完全相同；員工的工作量、工作難易程度及承擔風險的大小都不會過多影響薪酬的多少等。這樣就出現(xiàn)了一個違背薪酬分配的內(nèi)在公平性原則的問題，這樣的工資分配制度是極不利于國有企業(yè)人力資源的合理配置和員工職業(yè)生涯的發(fā)展，也不利于員工的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。尤其是對于某些崗位的管理及技術(shù)性人員來說，承擔了巨大的責任與風險，卻得不到相應的回報，勢必造成員工產(chǎn)生不滿情緒。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)不合理

企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)會嚴重影響員工的公平感、積極性和流動率。石油企業(yè)在薪酬制度形式上的選擇仍然比較單一，多數(shù)企業(yè)依然采用月薪加獎金的薪酬模式，更具有激勵性的薪酬分配方式如公司股息加分紅等形式并沒有占據(jù)主要地位。員工的月薪基本保持不變，變動的是每個月的獎金額，獎金是對員工完成短期目標的一個獎勵，主要是用來刺激員工提高短期的業(yè)績，獎金的數(shù)額主要是根據(jù)當期會計利潤確定，每次獎金的數(shù)額并不大，一定程度上制約了員工實際能拿到手上的工資總額，從而也影響了員工的工作積極性。在經(jīng)營者薪酬制度設計中，雖已全面實行了年薪制的方式，但這一方式又與國家政府的行政手段相掛鉤，即使企業(yè)的生產(chǎn)利潤并不高，但經(jīng)營者卻也可以得到一份比較豐厚的年薪工資，這樣限制了經(jīng)營者為了更好地發(fā)展企業(yè)而謀求更為有益的發(fā)展道路，制約了經(jīng)營者了解基層員工的基本情況，使得高層管理者與基層員工缺乏應有的交流溝通，也更不可能為了做到收入公平公正而做出具有正確性的指引。

（三）晉升體系不合理

國有企業(yè)的領(lǐng)導者和管理者的考核任命強調(diào)政治表現(xiàn)，企業(yè)行為政府化，挫傷了各類人才的積極性。由于受用人機制的制約，所以對人才的開發(fā)、使用和保護不力。平均主義、論資排輩、干好干壞一個樣挫傷了很多人才的積極性。有些企業(yè)在人才使用上過于謹慎，擔心年輕人“嘴上無毛，辦事不牢”，而把年輕一代的青春創(chuàng)造力給扼殺掉。因為論資排輩而使真正有能力的人才不能得到充分的利用，使人的積極性大打折扣。而外資企業(yè)一般都有比較合理、透明的晉升制度。他們標榜“找到最優(yōu)秀的人才，培育最優(yōu)秀的人才”，“留住最優(yōu)秀的人才”，幫助員工“設計職業(yè)生涯”，幫助員工實現(xiàn)成功。鑒于此現(xiàn)象，一些優(yōu)秀的青年才俊紛紛跳槽，流向能充分發(fā)揮自己才能的地方。

（四）薪酬決定機制不健全

健全完善的薪酬決定機制不僅是企業(yè)收入分配改革的重要內(nèi)容，而且是有利于收入分配有序進行的重要基礎(chǔ)。然而，目前很多石油企業(yè)的薪酬決定機制仍然存在很多問題，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是企業(yè)高管盲目自定薪酬，收入分配與績效和能力脫節(jié)。當前國有企業(yè)負責人的薪酬標準絕大多數(shù)由企業(yè)自主決定，主管機構(gòu)審批，以致許多國有企業(yè)管理者為自己制定高薪酬并在公司內(nèi)部獲高票通過的奇怪現(xiàn)象成為普遍。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，目前國有企業(yè)高管年薪高低與企業(yè)績效的相關(guān)系數(shù)僅為0.4[1]，相當多的國有上市公司高管薪酬與公司業(yè)績相關(guān)度很低，更有甚者一部分國有企業(yè)高管在公司業(yè)績下滑時其薪酬卻在上升。盡管監(jiān)管部門一再強調(diào)國有企業(yè)管理人員的薪酬必須與其經(jīng)營績效掛鉤，但其績效評估機制卻實際上由國有企業(yè)高管人員自己制定。二是國有企業(yè)員工收入分配決定機制不健全，薪酬與績效及能力脫節(jié)的現(xiàn)象屢見不鮮。一些企業(yè)的管理人員甚至基于自己的喜好給予員工不同的薪酬水平，導致企業(yè)內(nèi)部薪酬分配不公平。由于薪酬決定體系缺乏公正性，導致國有企業(yè)員工的忠誠度下降，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。

（五）薪酬激勵機制存在缺陷

所謂薪酬激勵機制是通過一定的制度安排將管理人員及普通員工的個人利益和公司的長遠利益結(jié)合在一起，使這部分人員愿意為公司的價值最大化而盡心盡力。石油企業(yè)的激勵機制不健全，缺乏活力，從而造成企業(yè)用人機制不夠靈活。搬掉“鐵交椅”，打破“大鍋飯”，雖然喊了多年，但國企的工資獎金分配始終未能從平均分配的“大鍋”里跳出來。

二、完善薪酬制度的幾點建議

傳統(tǒng)薪酬制度束縛著員工的積極性和創(chuàng)造性，影響我國石油企業(yè)改革的深入。石油企業(yè)的薪酬制度改革必須遵循社會主義市場經(jīng)濟原則，在以人為本的基礎(chǔ)上，以企業(yè)效益和成本控制為目標，建立和完善激勵約束機制，合理的薪酬制度不但能有效地激發(fā)員積極性和主動性，促使員工為企業(yè)目標奮斗，提高企業(yè)效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟社會中，吸引優(yōu)秀人才，形成一支高素質(zhì)強有力的隊伍，建設和完善石油企業(yè)薪酬制度需要從以下幾個方面著手：

（一）加大人事制度改革力度，壓縮編制，精簡機構(gòu)，降低人工成本?？茖W合理地設定各崗位，實行競聘上崗。通過改革，真正建立起一個能上能下、不定終身的用人機制。讓員工體會到，今天可能通過一次競聘當上經(jīng)理，明天也可能因為工作失誤丟掉這個職務，甚至丟掉飯碗。同時，為了使這種競爭壓力長期有效地保持下去，還應該建立一套完整的績效評價制度。通過改革，提高崗位人員素質(zhì)，增加薪酬體系的靈活性，使薪酬制度與市場接軌。這幾年油田企業(yè)越來越重視職工崗位技能培訓，提高職工的綜合素質(zhì)，實現(xiàn)一專多能，提高了崗位的綜合性.但是還遠遠不夠，人工成本依然是最大的一個問題，所以如何壓縮人工成本成為當務之急.

（二）建立科學的績效考核體系

績效的高低直接影響著企業(yè)的整體效益。員工的工作績效，是指他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及結(jié)果。對組織而言，績效就是任務在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的完成情況；對個人來說，包括上級和同事對自己的工作狀況的評價。企業(yè)通過對其員工工作績效的考評獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應的人事決策與措施，調(diào)整和改進其效能。企業(yè)績效考評的內(nèi)容，體現(xiàn)了企業(yè)對員工的基本要求?？荚u的內(nèi)容是否科學、合理，直接影響到績效考評的質(zhì)量。由于績效的多因性，績效量度的內(nèi)容也頗為復雜，能否制定符合油田實際情況需要、能夠全面而準確地評價員工工作的考評細則十分重要。在油田企業(yè)，由于工作環(huán)境不同，工種不同，工作性質(zhì)不同，因此在制定績效考核的時候，應該充分考慮每一個因素，針對一線工人主要考核技能水平與工作結(jié)果，對生產(chǎn)輔助、機關(guān)、后勤等崗位主要考核對一線生產(chǎn)的服務水平與工作效果。從各個機構(gòu)的生產(chǎn)業(yè)績進行總體考核，具體員工的考核則細化到每一個生產(chǎn)單位。

（三）建立合理的工資體系

建立以人為本的薪酬制度，將以人為本的思想貫穿到企業(yè)的薪酬管理當中，從而真正起到激勵人才留住人才的作用。企業(yè)確定員工工資標準時除了參照同類企業(yè)經(jīng)驗數(shù)據(jù)外，還應分步驟的逐步完善工資薪酬制度，具體包括：第一步，合理確定企業(yè)的薪酬原則和薪酬策略。這關(guān)系到企業(yè)的文化底蘊，是企業(yè)設計薪酬體系的首要環(huán)節(jié)。第二步，有針對性地分析職位。職位是決定薪酬水平的重要因素。第三步，評價職位。職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。第四步，進行薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題企業(yè)在確定工資水平時，需要充分考慮勞動力市場的工資水平。第五步，薪酬定位。全面分析同行企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)之后，必須結(jié)合本企業(yè)的實際情況，設定相應的薪酬水平。第六步，設計薪酬結(jié)構(gòu)。不同的公司有不同的薪酬結(jié)構(gòu)，應特別注重分配方式與行業(yè)特點企業(yè)文化相一致。第七步，薪酬體系的實施和修正。在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的測算。

（四）建立合理的激勵機制

長效激勵機制是企業(yè)長遠發(fā)展的基礎(chǔ)。長期激勵的薪酬計劃不是在短時間內(nèi)關(guān)注一件事，注重眼前利益，而是企業(yè)通過制度和措施的規(guī)范來指導員工對企業(yè)的利益長期關(guān)注。員工的發(fā)展才是企業(yè)發(fā)展的前提，企業(yè)在制訂和優(yōu)化激勵機制時，必須將員工的發(fā)展放在首要位置，只有員工不斷提高素質(zhì)與技能，才能給企業(yè)帶來最大利益，進而，企業(yè)才能提供更優(yōu)惠的薪酬待遇，吸引留住高素質(zhì)人才。完善的激勵機制包括這樣幾點。第一，重視員工經(jīng)濟物質(zhì)利益；第二，制定靈活的福利措施，針對員工貢獻的大小拉開福利的差距；第三，可以試行員工持股計劃，在正向激勵的時候還要注意有效運用負向激勵，獎懲分明，力度得當，以體現(xiàn)公平。

（五）建立多種工資分配形式

油田企業(yè)，涉及專業(yè)范圍廣，崗位種類多，不同的崗位工作性質(zhì)差別很大，尤其是一些特殊作業(yè)工種，難度大，強度大，環(huán)境差。所以單一的工資分配方式很難滿足不同崗位的需求。因此，在堅持以崗位工資為基本工資制度的同時，可以考慮針對特殊群體建立多種工資分配方式，來激勵員工的積極性。主要是經(jīng)營管理目標工資制、高級專業(yè)技術(shù)人才和專家實行特崗特薪制、科技人員實行項目工資制以及薪酬與市場價位接軌等方式。

三.總結(jié)

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的因素。薪酬管理則是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，在企業(yè)激勵的諸多方法中，薪酬制度是一種非常重要的、最易運用的方法。企業(yè)必須充分利用好這一有效的管理手段，要懂得如何利用薪酬管理去激勵員工、調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。傳統(tǒng)的薪酬制度已經(jīng)不能適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，對石油企業(yè)薪酬制度進行改革優(yōu)化，勢在必行。國有企業(yè)必須根據(jù)自身情況，設計出符合時代要求的薪酬制度。（作者單位：勝利油田分公司）

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[10]http：//news.sina.com.cn/w/2004-03-09/11243005265.shtml，美國企業(yè)的年薪制