李海

摘要：大學實行目標管理是否適宜需根據(jù)實際情況進行判斷、選擇。通過分析大學實行目標管理可能存在的矛盾、有限性原因，認為大學應(yīng)實行有限目標管理。目標管理要與大學精神文化相結(jié)合，與以人為本相融合，與民主治校相依托。

關(guān)鍵詞：大學；目標管理；有限性

目標管理（Management By Objectives，簡稱為MBO）是以泰羅的科學管理和梅奧創(chuàng)立的行為科學理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。[1]通過運用激勵理論，把管理者的工作由上級控制下級變成上級與下級一起設(shè)定客觀標準和目標，引導教職工根據(jù)目標進行自我控制，由目標來指導自己的行動，由目標選擇采取相應(yīng)的措施，在目標完成的過程中，獲得自我評價。由于不是簡單依靠行政命令強迫管理對象去做，而是以相信人的積極性和能力為基礎(chǔ)，以明確的目標作為考核標準，因此使對員工的評價和獎勵更客觀、更合理。在大學實行目標管理，有一個“度”的問題，即不是在任何時候、任何工作中都適宜實行，有的可在全校范圍內(nèi)應(yīng)用，有的可在部門工作中應(yīng)用，有的只適宜在某一具體工作中應(yīng)用。有的部門可以實行，有的部門不宜實行。[2]在運用目標管理時，應(yīng)先考慮其適用性問題。

一、大學實行目標管理存在的矛盾

（一）目標管理和指標體系的調(diào)整與適應(yīng)之間的矛盾

大學實施目標管理往往和績效考核聯(lián)系在一起，通過建立起績效考核系統(tǒng)，對實施的目標進行考核。在目標實施的過程中，常常會發(fā)現(xiàn)目標并不適合實際的情況，需要進行調(diào)整。目標一旦確定，如要更改一定會涉及不同人的利益。由于目標管理對環(huán)境變化的適應(yīng)不會隨著環(huán)境的變化而調(diào)整，目標體系顯得僵化、呆板、沒有彈性。[3]這使得管理者在推動目標管理時無法持續(xù)進行下去，從而影響了目標管理的實施成效。

（二）目標管理與協(xié)調(diào)人際關(guān)系之間的矛盾

彼得·德魯克提出的目標管理理論為“目標管理是參與管理的一種形式，強調(diào)‘自我控制，用‘自我控制的管理代替‘壓制性的管理”。麥格雷戈提出的Y理論也認為，人通過激勵是可以發(fā)揮其才能的，是可以通過“自我督導”和“自我控制”為組織的目標而努力的，從而實現(xiàn)組織目標與個人需要的統(tǒng)一。Y理論假設(shè)在沒有監(jiān)督或監(jiān)督無力的情況下人不一定能發(fā)揮積極性和才能，還需要一個自覺、自治的氛圍。在實踐中，如果只關(guān)注目標而不關(guān)注文化氛圍的營造，目標管理常常表現(xiàn)為職責不明，關(guān)系不暢。[4]

目標管理其實就是領(lǐng)導對目標的期望，因而教職員工與領(lǐng)導之間的關(guān)系就變?yōu)轭I(lǐng)導對教職員工的期望和評價的關(guān)系。對教職員工來說，要獲得領(lǐng)導的肯定，就必須做得比其他人好。無形之中，教職員工之間的關(guān)系就成為一種競爭的關(guān)系。也就是說，對部門的目標管理，轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導對個人的考核。幫助其他的同事，自身的績效就會受到影響。對團隊來說，也是一樣的道理，團隊成員與團隊之間的關(guān)系也是競爭與合作的關(guān)系。當面對領(lǐng)導的期望目標與團隊的目標之間存在矛盾的時候，個人往往不會以團隊的目標為重，而是拋棄團隊的目標而迎合領(lǐng)導的目標。

在目標管理過程中，同事之間的關(guān)系變得很重要。如果領(lǐng)導信任部下，部下會表現(xiàn)出對領(lǐng)導的忠誠并賣力工作。因此，目標管理會反映出領(lǐng)導與部下之間的關(guān)系。如果關(guān)系不好，有可能導致教職員工之間的“派系”爭斗，導致團隊的分裂，影響同事之間的默契與組織的溫情。做不好是別人的錯，做好了是領(lǐng)導的功勞，這必然會影響教職員工的士氣。

（三）目標管理與過程管理之間的矛盾

目標管理的目的主要在于改進工作，以目標實現(xiàn)管理的績效。但在管理過程中，常常只根據(jù)目標來判定、判斷工作的成效，目標管理經(jīng)常成為結(jié)果管理，針對的是對個人的評價。而管理最重要的是反饋，需要的是對工作的改進意見。

目標管理的重點主要放在個人或小組上，根據(jù)目標管理結(jié)果進行改進。通常情況下，改進既包括對目標本身、目標系統(tǒng)的改進，也包括對個人或小組的改進。但目標管理的結(jié)果常常針對的是個人或小組，把問題的原因放在人身上，焦點在于“誰”沒有完成目標，很少會追究為什么不能完成。因此，目標管理導致以目標作為衡量工作的標準，重結(jié)果而不看過程，使得被評者失去了自我改進的機會。

（四）目標管理與目標激勵之間的矛盾

大多數(shù)的管理者相信，一所大學最重要的是人，沒有優(yōu)秀的人才，學校是不可能發(fā)展的。這種說法隱含了這樣的意思，只要人的問題解決了，目標的實現(xiàn)是沒有問題的。目標不能實現(xiàn)，主要的原因就在于人本身，要么工作不夠努力，要么工作不用心，要么能力不行。把目標管理的結(jié)果歸于人的問題，失去了目標的激勵作用。

目標管理的結(jié)果是對完成目標者進行獎勵，對沒有完成者給予懲罰。通過獎懲制度督促人們?nèi)ネ瓿晒ぷ?，提高人們工作的積極性，其目的在于鼓勵個人表現(xiàn)出色，鼓勵個人快速出成果。這似乎很有道理，似乎激勵了每一個教職員工為實現(xiàn)目標而努力。但大學的工作不是一朝一夕的事情，很多基礎(chǔ)性工作都是長年累月、經(jīng)過長期的攻關(guān)才有結(jié)果的。目標管理可能會導致一些人只做一些可以見得著的工作，只做一些表面的文章，根據(jù)目標的要求弄虛作假，進而獲得獎勵和提升。這都是和大學文化背道而馳的，是遠離大學精神的。

目標激勵機制不健全。[5]完成了目標有獎，沒有完成目標要懲罰。目標一經(jīng)確定，實際上決定了能否完成目標的結(jié)果，因為目標定的合理不合理與結(jié)果是密切相關(guān)的，一般的人員只能服從確定好的目標，只能執(zhí)行而不能說“不”。用統(tǒng)一的目標進行管理，肯定存在不合理的地方。正如用目標管理農(nóng)民種地一樣，農(nóng)民不會因為獎懲而特意去改變畝產(chǎn)量，非要改變，只好采取“極端的措施”。為了完成目標，有可能是投機取巧的人獲得了獎勵，辛勤勞動的人得到了懲罰，導致團隊的協(xié)作精神不復存在，而管理者卻說“我要的是結(jié)果，不管你采取什么手段”。

二、大學實行目標管理的有限性原因分析

（一）目標管理在理論上與大學管理的客觀規(guī)律有一定的沖突

大學進行目標管理在某種程度上不符合人的發(fā)展規(guī)律。人與人之間是有差別的，但用目標來區(qū)分人與人之間的差別常常是不科學的，也不符合人的發(fā)展規(guī)律。假如一所大學一年發(fā)表的論文數(shù)平均為2篇/人，實際計算出的下限是0.5篇/年/人，上限是4篇/年/人。如果簡單地認為，每年發(fā)表論文數(shù)低于1篇的人，素質(zhì)和能力相對較差，這是非常錯誤的，只有不懂大學管理規(guī)律的人才會得出這樣的結(jié)論，對這些人員做出物質(zhì)或精神上的懲罰更是不明智的。如果有一個人某一年沒有發(fā)表論文，或連續(xù)幾年沒有發(fā)表論文，就認為這個人能力較差也是不科學的，有很多原因可能會造成這種結(jié)果。因此，戴明說：“取消所有的工作定額是必要的。”大學進行目標管理也會產(chǎn)生阻力。目標定的太低，沒有任何的意義；目標定的太高，會導致教師只關(guān)心數(shù)量而不關(guān)心質(zhì)量。很多時候，教師的工作是無法用指標來說明的，目標在某種意義上說是沒有任何作用的，目標管理只是對某一階段考查的結(jié)果，但不是對某人考核的最終結(jié)果。

（二）目標管理的確定性與大學工作的模糊性有一定的偏離

目標管理將大學的總體目標逐層分解，形成各部門、各單位與個人的子目標，總目標和子目標共同形成一個目標體系。每個子目標的制定，都能達到激勵教職員工的目的。在目標系統(tǒng)中通過反饋系統(tǒng)，由下至上定期反饋，每次反饋都進行績效評估，以確保目標與實施過程、績效與程序的完整性、可控性。但在實施的過程中，可能會出現(xiàn)一些問題，其原因主要包括以下幾個方面。

1.目標過于確定。目標管理要求建立內(nèi)容完整、層次分明、指標清晰的目標體系。[6]而實踐中的目標管理過程過分注重可量化的目標而忽視質(zhì)的因素；對近期目標過度重視導致管理中的短期行為；難以在短時間內(nèi)設(shè)定長遠目標，目標一經(jīng)設(shè)定就難以調(diào)整，從而使管理缺乏靈活性；基本上依賴業(yè)績分層次、分等級的做法和技術(shù)等。

2.目標分解時無法逐級分解。目標管理需要對目標進行分解，從總目標到子目標，必須一級一級往下分解。如果目標無法分解下去，或目標過于宏大、“虛無縹緲”，無法形成具體的子目標，目標管理就無法真正實行和推進。

3.目標很難具體落實。如果管理者對目標的理解不是很到位，甚至偏離了目標，總目標的實施就會受到影響。如果在推行目標時宣傳不夠，大家對目標的理解不是很清楚，在執(zhí)行的過程中就不知道目標的內(nèi)容和如何去做。管理者可能也沒有考慮到團隊的作用，對任務(wù)的落實沒有考慮集體目標和個人目標之間的關(guān)系，加上激勵措施沒有跟進，使目標執(zhí)行者做事的積極性受到影響。這些都可能導致目標難以具體落實。

（三）目標管理與質(zhì)量管理的要求不相適應(yīng)

在實行目標管理的大學，特別是制定了工作期限且配有相應(yīng)的獎罰制度時，教師在強大的壓力下，通過擠出業(yè)余時間加班加點，可以加快目標的早日實現(xiàn)。但這樣做的結(jié)果是，質(zhì)量不一定能得到保證，效果不一定好。很多目標是需要長期的努力才能實現(xiàn)的。況且很多時候，教職員工按照目標管理的要求，你要什么，我就給什么，并非真正按照目標去做，其本質(zhì)并沒有發(fā)生實質(zhì)性的變化。目標管理如果只考慮短期利益，只看數(shù)字和結(jié)果，而不考慮大學的長遠利益和完成的質(zhì)量，這種管理是沒有意義的。而且，制定的目標很難合理、科學、準確。如果目標不合理，超出了實際完成的能力，但人們必須實現(xiàn)該目標時，他們就會用虛假數(shù)字、虛假的報告和結(jié)果來應(yīng)付，結(jié)果可能會誕生“畝產(chǎn)萬斤的良田”。

（四）目標管理的思維模式與人才培養(yǎng)質(zhì)量的邏輯交叉不多

目標管理是通過逆推的方式得出來的，也就是說，先從結(jié)果開始進行推導，然后根據(jù)學校的情況和要求，考慮教職員工的能力水平和為此需要付出的努力程度，由結(jié)果推導出目標。這種逆推的方式主要是根據(jù)教職員工過去行動的結(jié)果來確定今后努力的目標。由于過去行動的結(jié)果是確定的，要從過去的結(jié)果中找到原因，并且要在今后的目標中杜絕此類問題再次發(fā)生，因而制定的目標主要是針對過去的這些原因。過去沒有發(fā)生、但今后可能會出現(xiàn)的問題就有可能被忽視。若是為此消減某項開支、忽視某項措施，有可能導致意外的結(jié)果發(fā)生，影響目標的實現(xiàn)。如消減或取消消防安全培訓，有可能導致出現(xiàn)安全隱患或事故。

在目標管理中，結(jié)果是由一些量化的指標、成果等反映出來的。這些結(jié)果都是有原因的。如果抑制、控制住了這些原因，結(jié)果就會更為美好。在教育領(lǐng)域的現(xiàn)實生活中，原因與結(jié)果不是完全一一對應(yīng)的，一種結(jié)果可能是多種原因造成的，一種原因也可能造成多種結(jié)果。而且大學最重要的東西是無法用數(shù)字來表示的。如人才培養(yǎng)質(zhì)量如何？創(chuàng)新體現(xiàn)在哪里？培養(yǎng)成本是多少？……如果用目標管理的思維去抓人才培養(yǎng)質(zhì)量，人才培養(yǎng)的質(zhì)量很可能就無法落到實處。

目標管理給每個人、每個部門都規(guī)定了完成時間、完成的任務(wù)要求。這給教職員工施加了無形的壓力。為了完成目標，人們就不會想到如何去創(chuàng)新、如何去改進，人才培養(yǎng)質(zhì)量就不會成為工作的核心。每個人想到的都是目標與結(jié)果，因而只會為目標而努力，大家無法形成為人才培養(yǎng)質(zhì)量共同努力的方向與動力。這與大學的內(nèi)在邏輯是相違背的。

（五）單純的目標管理難以體現(xiàn)大學的核心競爭力

目標管理很多時候是只看數(shù)字的。有的行政人員喜歡用數(shù)字說話，也就是被人稱之為“只看表面數(shù)字的管理者（Visible Number Only Manager）”。

人為制定評價指標，人為地增加評價指標，是大學管理、評估的主要或重要的方法。為了讓大學排名靠前、專業(yè)排名靠前，為了申報碩士點、博士點等，往往從評估的指標、目標開始著手，如引進多少人才、要多少博士、要多少院士等，從而滿足指標的要求，結(jié)果大學的資源都用在這些指標的建設(shè)上了。由于注意力放在了量化的指標上，目標管理成為簡單的指標考核。這種情況下，大學的人才培養(yǎng)質(zhì)量反而被忽視了，很多事情都是圍繞某些目標來進行。這種行為類似于殺雞取卵。

一些大學領(lǐng)導，最關(guān)心的是他在任期內(nèi)的個人政績和利益，如在他的任期內(nèi)增加多少碩士點、博士點，并因而獲得提升。這都是目標管理引起的后遺癥。

只看數(shù)字的后果是，為了實現(xiàn)這些數(shù)字，可能會進行造假，進行數(shù)字加工，或者通過不正當?shù)氖侄?、方法達到理想的數(shù)字。數(shù)字本身不能代表大學任何東西，它只是過去成績的總結(jié)和今后工作的起始點，它本身不能代表一流的大學、一流的教學。學生更需要的是高水平、高質(zhì)量的教學，能找到好的工作和獲得較好的社會回報，并不會去注意大學的這些數(shù)字，學生才是一所大學存在的基礎(chǔ)。

三、對大學實行有限目標管理的思考

（一）目標管理與大學精神文化相結(jié)合

目標管理針對的是結(jié)果，根據(jù)結(jié)果進行獎懲。這種獎懲的激勵作用不大。原因在于，結(jié)果已經(jīng)出來了，對結(jié)果進行獎懲只是核實了結(jié)果，完成者只會慶幸，未完成者也不會有太多的遺憾。這與幾輛車進行比賽，跑得最快的獲得了獎勵是一個道理。但大學要做的，不是給駕駛員做評判，而是要對汽車的系統(tǒng)進行評判。獎懲駕駛員不會導致駕駛員去改進系統(tǒng)，這種獎懲是無效的。這也是目前大學實行目標管理作用有限的原因。

我們知道，股市的升降是無法準確預測的。如果對無法預測的現(xiàn)象制定準確的目標，制定出來的目標實際上是無法執(zhí)行的。在大學，有很多情況是無法預測的，做的事情都是“慢活”，大都是長遠的工作，需要多年以后才能見到效果，因而要準確預測是比較困難的。即使能預測，很多情況下會受到行政管理部門、政策、環(huán)境、條件、人員的素質(zhì)、校長和書記的思路等因素的限制。因此，在體制內(nèi)可以進行預測的目標是有限的。一旦實行目標管理，當遇到很難實現(xiàn)或無法實現(xiàn)的目標時，人們就會采取作假、撒謊、應(yīng)付的手段，就有可能產(chǎn)生“隔空移山”的能力。如大學的評估很多時候都是經(jīng)過滲透“水分”加工后形成的。大多數(shù)情況下，實行目標管理，實際上就是使用一把不準確的尺子度量人們行動的結(jié)果。

進行目標管理，人們制定的目標，采用的評分或結(jié)果排名，都不是公平準確的。目標管理的結(jié)果往往不是大學辦學最核心的部分。通過目標將人分成“成功者”和“不成功者”，打擊了一些肯做事、努力做事的人，甚至造成合作意識、團隊意識和大學精神的丟失。因此，大學不能完全實行目標管理，更重要的是建立大學核心價值下的大學精神文化和校園文化。[7]要通過營造校園文化提升教師的凝聚力，通過不斷改善教學質(zhì)量和完善管理系統(tǒng)，以大學自身的個性、特色等核心競爭力取勝。

（二）目標管理與以人為本相融合

目標管理的實質(zhì)就是通過目標對教師進行控制?？刂频慕Y(jié)果是造成教師的緊張和恐懼。目標管理表面上對事不對人，但的確由此造成教師的“作弊”、不誠實和耍手段等。管理的結(jié)果要讓教職員工誠實、努力、盡力工作，才算達到了管理的境界。

目標管理引導人們按照目標要求做正確的事情。一旦管理者和被管理者互不信任了，那就意味著沒有完成目標者就是工作沒有做好、沒有做該做的事情的人。這就涉及到管理者是否信任下屬的問題。如果管理者不信任下屬和教職工，目標管理就會成為教職工為完成目標而努力做的事情。老實者會竭盡全力，不老實者會用各種手段應(yīng)付，結(jié)果是，竭盡全力者覺得吃虧了，想方設(shè)法應(yīng)付的覺得賺了。無論是否努力，管理者其實都把教師當成了“物”來看待，教師的價值只體現(xiàn)在目標上。

因此，目標管理最重要的是處理好管理者和被管理者之間的關(guān)系，在平等的基礎(chǔ)上以目標為中介，共同完成共同的目標。管理者如果單方認為，只要教職員工努力，就會獲得相應(yīng)的回報，就會得到相應(yīng)的獎勵，而沒有改變相應(yīng)的管理態(tài)度、方法，下屬就不會努力去完成工作目標，教職員工就不會盡職盡責。只有平等相待，相互信任，目標的實現(xiàn)才能有質(zhì)量保證，才有“高校共同體”的感覺。

（三）目標管理與民主治校相依托

確定目標需要一個過程，一個民主與集中的過程。目標的確定要有一定要求和標準，能通過努力、合力、費力、著力、借力達到。而究竟需要“使多大的力、用多大的勁”才是合理、科學的，是很難確定的，而這個問題往往是目標管理實施的關(guān)鍵。因而，目標管理需要有計劃、有規(guī)劃、有籌劃的開展，關(guān)鍵是要建立有效、科學、具有可操作性的目標評價體系。[8]這個評價體系的建立要有一個民主決策的過程，這樣才能有利于教職員工徹底執(zhí)行。在這個過程中，應(yīng)注意以下幾點。

1.要在全校教職員工中進行大力宣傳。[9]從制定目標到評估結(jié)果，讓教職員工參與進來，通過溝通對目標形成共識。因此，做好宣傳工作，讓大家參與和明白，制定出來的目標才會得到大家的認同，貫徹起來才會更有效力。

2.關(guān)注過程，定期跟進教職員工的行動計劃。對目標實施過程中出現(xiàn)的問題及時跟進，當目標無法實現(xiàn)或太容易實現(xiàn)時，應(yīng)及時調(diào)整目標。目標設(shè)定的目的就是要有一定的難度，需要付出一定的努力才能完成，更要完成了有一定效果。

3.持續(xù)的反饋與輔導，告訴教職員工哪些方面做得好，哪些方面需要努力，并提升教職員工的各項能力，如鼓勵教師培訓、進修等。

4.始終關(guān)注目標，不要下太多的臨時性指令、安排太多的臨時性任務(wù)。在目標分解過程中要強調(diào)教職工和學生的參與，基于目標和教職員工能力給予必要的授權(quán)，注重各層級目標的分解和轉(zhuǎn)化。[10]

5.要建立群眾公認的考評組織。學校應(yīng)建立一個有一定管理能力、管理經(jīng)驗，并能得到教職工擁護的考評組織。考評組織的人員政治思想素質(zhì)要好，業(yè)務(wù)素質(zhì)要高。[11]

6.管理者應(yīng)把自己當成一個“教練”。教練會基于目標，挑戰(zhàn)教職員工，以目標來檢視教職員工的實際狀況，調(diào)適教職員工的意愿和行為，引導教職員工積極進取，提升教職員工的素質(zhì)，促進教職員工技能的提高。

總之，目標管理對大學可以測量、分解的目標會帶來較好的效果和績效，特別是對任務(wù)清楚、責任明確、分解清晰、易于操作的工作。對于一些任務(wù)模糊、分解困難、不易操作的團隊工作、服務(wù)工作、人才培養(yǎng)工作等，實施目標管理會有一定的困難。目標管理是一種管理理念和方法，大學只有緊密結(jié)合自身實際，在探索中不斷實踐，在實踐中勇于創(chuàng)新，才能保證大學目標管理工作真正促進學校的科學發(fā)展。[12]

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（責任編輯于小艷）