皇甫軍剛

1992年，美國哈佛商學(xué)院的卡普蘭教授和復(fù)興方案公司總裁諾頓共同創(chuàng)制了“平衡計(jì)分卡（Balanced score card）”，其初衷是針對(duì)此前企業(yè)在進(jìn)行績效測(cè)評(píng)時(shí)過分關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)而導(dǎo)致的經(jīng)營管理行為短期化的問題，提出的一套解決方案。但是隨著企業(yè)實(shí)踐的深入和理論研究的深化，平衡計(jì)分卡的理論和實(shí)踐意義已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了創(chuàng)制者的原始想法。

一、平衡計(jì)分卡理論的創(chuàng)立

（一）平衡計(jì)分卡的提出

平衡計(jì)分卡是在1987年ADI公司（美國的一家中等規(guī)模的半導(dǎo)體公司）實(shí)踐的基礎(chǔ)上，經(jīng)卡普蘭和諾頓進(jìn)一步的實(shí)證研究后加以提煉改進(jìn)，于1992年提出的。

最初的平衡計(jì)分卡主要是作為一種戰(zhàn)略分解的框架而被使用和認(rèn)識(shí)的，盡管其創(chuàng)制者一再強(qiáng)調(diào)其戰(zhàn)略管理工具的功能。此前，企業(yè)普遍將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量其業(yè)績的唯一指標(biāo)，這就導(dǎo)致企業(yè)的管理層過度關(guān)注短期財(cái)務(wù)績效，不進(jìn)行長期發(fā)展所必須的投資，甚至損害長期發(fā)展的基礎(chǔ)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)未來的財(cái)務(wù)健康和盈利能力無法保證。針對(duì)這種情況，卡普蘭和諾頓提出以包括顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長角度的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，彌補(bǔ)單純財(cái)務(wù)指標(biāo)在進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)的不足，通過維持短期目標(biāo)與長期目標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯后指標(biāo)與導(dǎo)向指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)績指標(biāo)與外部業(yè)績指標(biāo)的相對(duì)平衡，保證企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。這正是創(chuàng)制者的初衷。

（二）平衡計(jì)分卡的基本原理

平衡計(jì)分卡的核心思想是：通過從具有邏輯因果關(guān)系的四個(gè)角度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的考察，確定戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)因素和相應(yīng)的舉措，并制定相應(yīng)結(jié)果的考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)整體戰(zhàn)略的科學(xué)把握。同時(shí)，通過對(duì)各角度內(nèi)容在各部門及其內(nèi)部的層層分解，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和短期行動(dòng)聯(lián)系了起來，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效管理。

在確定企業(yè)級(jí)的業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，將企業(yè)戰(zhàn)略從四個(gè)角度分解，即財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)與成長角度。在分解時(shí)可按如下提示結(jié)合企業(yè)實(shí)際確定戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素、舉措及相應(yīng)考核指標(biāo)。

顧客角度：顧客如何看我們？顧客對(duì)我們的產(chǎn)品和服務(wù)有怎樣的期望和要求？此角度的關(guān)注點(diǎn)為，對(duì)顧客有意義的交貨或者產(chǎn)品上市時(shí)間、產(chǎn)品的質(zhì)量、性能與服務(wù)、成本等。

內(nèi)部流程角度：為滿足顧客的需求我們必須擅長什么？要回答這一問題需要通過源于顧客角度的業(yè)務(wù)流程分析，有針對(duì)性地確定改進(jìn)內(nèi)容和方式并設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。常用的指標(biāo)有生產(chǎn)周期、返工率等。

學(xué)習(xí)與成長角度：為使公司價(jià)值持續(xù)提升，公司需要做哪些能力的提升？通過從該角度考察戰(zhàn)略，企業(yè)可以明確自己的成長哲學(xué)，并確定那些對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展起驅(qū)動(dòng)作用的因素，并以一定的措施保證其實(shí)現(xiàn)。常用的指標(biāo)有新產(chǎn)品開發(fā)效率、工藝改進(jìn)速度、培訓(xùn)參與度等。

財(cái)務(wù)角度：公司如何滿足股東？關(guān)注的應(yīng)是利潤的實(shí)現(xiàn)與增長情況及現(xiàn)金流等。這一角度的指標(biāo)用以衡量企業(yè)的短期經(jīng)營業(yè)績，以保證現(xiàn)期的經(jīng)營與長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。

另外，四個(gè)角度又通過內(nèi)在的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系聯(lián)系起來，即財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要以完善的業(yè)務(wù)流程對(duì)顧客提供合乎其要求的產(chǎn)品和服務(wù)，而這些又有賴于企業(yè)的不斷創(chuàng)新，其關(guān)系如圖中箭頭所示。

以戰(zhàn)略為核心，基于以上四方面的戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)因素的分解，至少帶來了如下好處：企業(yè)高層在日常管理決策時(shí)更具發(fā)展眼光；由于績效指標(biāo)少而精從而更易被把握；四個(gè)方面的權(quán)衡避免了次優(yōu)選擇。

可以說，企業(yè)戰(zhàn)略在以上四個(gè)方面的分解體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營管理哲學(xué)。但平衡計(jì)分卡的亮點(diǎn)并不僅限于此，它的另一個(gè)亮點(diǎn)就是通過戰(zhàn)略在組織內(nèi)部各層次的分解，使得各崗位的員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式及其對(duì)自身的要求更明確。平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)這一過程所依賴的是指標(biāo)之間的邏輯因果關(guān)系。盡管理論界對(duì)此表示質(zhì)疑，但多數(shù)企業(yè)實(shí)踐的結(jié)果對(duì)這一做法的科學(xué)性還是支持的。

（三）平衡計(jì)分卡實(shí)踐層面的補(bǔ)充

可以說平衡計(jì)分卡的提出不僅是企業(yè)業(yè)績測(cè)評(píng)的一次革命，更是企業(yè)管理思想的革命。但是如何使平衡計(jì)分卡在企業(yè)管理實(shí)踐中得到有效運(yùn)用仍然是一個(gè)有待解決的問題。比如，如何科學(xué)地在各角度分解戰(zhàn)略，如何將戰(zhàn)略通過邏輯因果關(guān)系變成每個(gè)員工可以把握的日常工作行為。這里最關(guān)鍵的是如何使戰(zhàn)略基于平衡計(jì)分卡的分解與企業(yè)實(shí)際高度匹配。

為了確保平衡計(jì)分卡在實(shí)踐中被正確地使用，卡普蘭和諾頓共同提出了有效實(shí)施平衡計(jì)分卡的四個(gè)管理程序，即說明愿景、溝通與聯(lián)系、業(yè)務(wù)規(guī)劃以及反饋與學(xué)習(xí)。具體內(nèi)容及其關(guān)系如圖2所示。

需要說明的是，這四個(gè)管理程序并不只是執(zhí)行一次，而是一個(gè)多次循環(huán)的過程。周而復(fù)始的行動(dòng)，使得在基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系穩(wěn)定為公司整個(gè)管理體系之前，確保該體系科學(xué)合理地與企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境相匹配。并且，在多次執(zhí)行該管理程序的過程中，企業(yè)員工增加了對(duì)戰(zhàn)略的了解和認(rèn)同度，從而更有效的將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的工作行為。

二、對(duì)平衡計(jì)分卡的再認(rèn)識(shí)

2003年《哈佛商業(yè)評(píng)論》在慶祝自己80歲生日時(shí)，評(píng)選出“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計(jì)分卡名列第2。Gartner Group調(diào)查表明：在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。Brain & Company調(diào)查也指出50%以上的北美企業(yè)已采用平衡計(jì)分卡作為企業(yè)績效評(píng)估手段?？梢娖胶庥?jì)分卡在歐美地區(qū)傳播較為廣泛。反觀我國，由于引入時(shí)間晚，加之國內(nèi)企業(yè)的管理實(shí)踐還很有限，所以平衡計(jì)分卡的運(yùn)用相當(dāng)滯后，僅有少數(shù)企業(yè)在嘗試。

平衡計(jì)分卡的總體應(yīng)用雖然很廣泛，但在理論界和實(shí)務(wù)界，對(duì)平衡計(jì)分卡的效果、應(yīng)用的障礙、適用條件等的討論卻從來沒有間斷過，所以，很有必要對(duì)平衡計(jì)分卡的相關(guān)理論和實(shí)踐進(jìn)行重新審視。

（一）對(duì)平衡計(jì)分卡的基本認(rèn)識(shí)

綜合前人研究成果和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)基本上可歸納為以下兩點(diǎn)：

首先，平衡計(jì)分卡是一套科學(xué)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系和思想。它通過四個(gè)方面的相對(duì)平衡，可以保證長期目標(biāo)與短期績效的統(tǒng)一，從而可以保證企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

其次，平衡計(jì)分卡有助于建立科學(xué)的戰(zhàn)略管理體系。通過四個(gè)管理程序的循環(huán)進(jìn)行，使得戰(zhàn)略能夠通過基于平衡計(jì)分卡的邏輯因果關(guān)系鏈層層分解，從而將企業(yè)長期戰(zhàn)略與當(dāng)前行動(dòng)有效的統(tǒng)一起來，保證了戰(zhàn)略的有力執(zhí)行。

（二）平衡計(jì)分卡在實(shí)踐中的難點(diǎn)探析

總體來說，理論界對(duì)平衡計(jì)分卡的質(zhì)疑不在其本身所體現(xiàn)的管理思想上，而在于這些思想如何在實(shí)踐中得到貫徹。具體說來主要有以下幾個(gè)方面：

第一，對(duì)平衡計(jì)分卡四個(gè)角度的理解。在理論研究和實(shí)踐中，人們往往對(duì)平衡計(jì)分卡各個(gè)角度指標(biāo)的選取上存在分歧，特別是客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與成長角度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。比如對(duì)于“按時(shí)交貨率”和“新產(chǎn)品銷售占比”，有的學(xué)者將其視為客戶角度的指標(biāo)，有的學(xué)者則認(rèn)為這是內(nèi)部流程角度的典型指標(biāo)，類似的例子很多，這里不一一列舉。由于對(duì)平衡計(jì)分卡各維度的認(rèn)識(shí)模糊，所選指標(biāo)與企業(yè)實(shí)際不能很好匹配，造成企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的業(yè)績測(cè)評(píng)指標(biāo)不能科學(xué)反映企業(yè)戰(zhàn)略，最終導(dǎo)致企業(yè)測(cè)評(píng)體系的低效甚至無效。

第二，因果關(guān)系鏈的確定。前面我們已經(jīng)對(duì)平衡計(jì)分卡的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系有所涉及，可以說因果關(guān)系鏈?zhǔn)菓?yīng)用平衡計(jì)分卡對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，各層次各角度指標(biāo)構(gòu)成的因果關(guān)系網(wǎng)絡(luò)體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)路徑。但是有一些學(xué)者對(duì)所謂的因果關(guān)系提出批判，他們認(rèn)為很難在實(shí)踐中找到確切的證據(jù)表明指標(biāo)之間的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系，而實(shí)踐中那些所謂的因果關(guān)系鏈僅僅是人們通過推理得出的邏輯關(guān)系。所以，基于平衡計(jì)分卡的由所謂因果關(guān)系鏈構(gòu)成的戰(zhàn)略執(zhí)行體系的科學(xué)性就理所當(dāng)然地受到質(zhì)疑。

第三，指標(biāo)在分解中存在困難。平衡計(jì)分卡之所以能夠有效地把企業(yè)戰(zhàn)略與普通員工的行為聯(lián)系起來，就是因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸獾矫總€(gè)部門和普通員工。然而在實(shí)踐中，有的指標(biāo)很難分解到下級(jí)的某一個(gè)獨(dú)立部門，常常出現(xiàn)的情況是幾個(gè)下級(jí)部門共同分擔(dān)上級(jí)的某個(gè)指標(biāo)。一些學(xué)者認(rèn)為，這樣勢(shì)必削弱指標(biāo)對(duì)各部門評(píng)價(jià)的有效性，從而失去了相應(yīng)目標(biāo)的可控性，也就大大限制了平衡計(jì)分卡的實(shí)用性。另外，在進(jìn)行部門級(jí)和員工級(jí)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和考核指標(biāo)的分解時(shí)，是由上一級(jí)的目標(biāo)出發(fā)分解到下級(jí)各部門或個(gè)人呢？還是就每一個(gè)部門或個(gè)人再進(jìn)行四個(gè)角度的分解？究竟哪種做法更科學(xué)，在理論界和實(shí)務(wù)界還有分歧。

本文認(rèn)為，這些爭(zhēng)議源于對(duì)平衡計(jì)分卡的誤解和理論與實(shí)務(wù)之間的鴻溝。首先，這些爭(zhēng)議出現(xiàn)在理論界是很正常的，因?yàn)槔碚撟非蟮氖瞧毡檫m用性，他們希望平衡計(jì)分卡作為一個(gè)通用的模版出現(xiàn)，而不需要對(duì)企業(yè)有多少了解就可以方便地解決企業(yè)的戰(zhàn)略管理問題。但是正如平衡計(jì)分卡的創(chuàng)制者一再強(qiáng)調(diào)的，平衡計(jì)分卡并不是一個(gè)在某企業(yè)或行業(yè)通用的模版，而僅僅是一種管理思想，在運(yùn)用時(shí)必須結(jié)合企業(yè)的具體經(jīng)營實(shí)際。所以，從某種意義上說，企業(yè)采用的具體指標(biāo)的獨(dú)特性，可能恰恰是正確應(yīng)用平衡計(jì)分卡的結(jié)果。其次，目標(biāo)與其考核指標(biāo)是有區(qū)別的，考核指標(biāo)是對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)果進(jìn)行衡量的標(biāo)尺，因而可以是直接的也可以是間接的，企業(yè)在選用時(shí)可根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。學(xué)者們?cè)诟鹘嵌戎笜?biāo)選取上的分歧很大程度上源于對(duì)目標(biāo)與考核指標(biāo)的混淆。再次，基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解是以企業(yè)的經(jīng)濟(jì)哲學(xué)為基礎(chǔ)的。所謂企業(yè)的經(jīng)濟(jì)哲學(xué)就是企業(yè)的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)、運(yùn)作方式、文化等，這些是企業(yè)在長期的經(jīng)營實(shí)踐中總結(jié)歸納出來的，因而也是經(jīng)過實(shí)踐錘煉的。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)哲學(xué)正是因果關(guān)系鏈的內(nèi)在依據(jù)。最后，在進(jìn)行指標(biāo)分解時(shí)，固然難以將上層指標(biāo)分解為各下級(jí)單位或崗位能夠獨(dú)立負(fù)責(zé)的指標(biāo)，但是完全可以根據(jù)管理的系統(tǒng)性原理通過其他系統(tǒng)性的指標(biāo)加以補(bǔ)充，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的控制。而對(duì)于如何在部門與個(gè)人層面進(jìn)行分解的問題，本文認(rèn)為，應(yīng)從上一級(jí)的目標(biāo)入手，根據(jù)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)關(guān)系逐層分解到該級(jí)的各個(gè)單元，這樣可以較好地保證由上而下的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系。而從每個(gè)單元出發(fā)基于四個(gè)角度的分解方式實(shí)際上破壞了上下級(jí)的因果聯(lián)系。

綜上，我們可知，平衡計(jì)分卡在實(shí)踐中的難點(diǎn)恰恰是對(duì)平衡計(jì)分卡的正確理解和對(duì)企業(yè)自身經(jīng)營管理方方面面情況的透徹把握。

（三）平衡計(jì)分卡在實(shí)踐中的成功因素

實(shí)踐證明，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用并不總是能夠成功，理論界的研究表明，基于平衡計(jì)分卡的管理體系能夠成功建立并達(dá)到預(yù)期效果需要如下條件的支持：

第一，有明確清晰的戰(zhàn)略。我們已經(jīng)明確，平衡計(jì)分卡并不僅僅是績效考核的工具，更是戰(zhàn)略管理的工具。因此可以說，企業(yè)確立明確清晰的戰(zhàn)略是應(yīng)用平衡計(jì)分卡的前提。

第二，與戰(zhàn)略相匹配的商業(yè)模式和相應(yīng)的完整組織架構(gòu)，并且在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的科學(xué)化。這是基于平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)分解的必要準(zhǔn)備，在很大程度上決定了平衡計(jì)分卡在實(shí)施過程中的難易程度和效果。

第三，暢通的信息系統(tǒng)。由平衡計(jì)分卡在實(shí)施時(shí)的四個(gè)管理程序來看，戰(zhàn)略的宣傳和績效的評(píng)價(jià)反饋都要求高度發(fā)達(dá)的信息系統(tǒng)，而且應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效考核也需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)的支持。一些大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，成功地平衡計(jì)分卡的實(shí)施都需要IT系統(tǒng)的輔助。

第四，自上而下的廣泛參與。平衡計(jì)分卡是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與員工日常工作行為相統(tǒng)一的工具，因而獲得員工的理解和認(rèn)可是戰(zhàn)略執(zhí)行效果的重要保證。因此企業(yè)高層應(yīng)利用平衡計(jì)分卡在溝通上清晰簡捷的優(yōu)勢(shì)，務(wù)必使全體員工都參與進(jìn)來。

第五，其他管理制度，特別是薪酬制度的輔助。企業(yè)的管理是一個(gè)系統(tǒng)，某一方面的變革勢(shì)必要求其他方面的相關(guān)制度或管理舉措的匹配，所以與平衡計(jì)分卡的實(shí)施同步的其他管理制度，特別是薪酬制度的改革也是平衡計(jì)分卡成功實(shí)施的重要保證。

總之，在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中，決不應(yīng)該僅僅把注意力集中在平衡計(jì)分卡，而應(yīng)兼顧看似不相關(guān)的其他重要方面，以確保平衡計(jì)分卡的實(shí)施得到足夠的支持。

（責(zé)任編輯：張莉莉）