盛鋒

摘要：針對企業(yè)工程投資管理的常見問題，提高工程投資全程管理，主動控制的對策，確立立戰(zhàn)略意識，設(shè)置合理的管理制度，加強(qiáng)合同管理，堅持審計監(jiān)督，提升管理人員的綜合素質(zhì)。從而規(guī)范和推進(jìn)工程投資管理的發(fā)展，實現(xiàn)工程建設(shè)全過程全方位的造價管理。

關(guān)鍵詞：工程項目；投資；控制；管理

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）15-0094-02

近些年來，許多企業(yè)投入巨大財力、物力大搞基本建設(shè)，極大地增加了單位的經(jīng)濟(jì)實力，為企業(yè)發(fā)展提供了物質(zhì)和技術(shù)保證。促進(jìn)了單位經(jīng)濟(jì)效益的增長。但由于工程項目本身具有的固定單件、工期長、投入大、專業(yè)性強(qiáng)的特點(diǎn)，管理要求相對較高，稍有不慎決策失誤或管理不善都會造成巨大的損失和浪費(fèi)。為了更合理有效地使用建設(shè)資金，堵塞漏洞，嚴(yán)格控制建設(shè)成本，提高投資效益，筆者對加強(qiáng)企業(yè)工程項目投資管理相關(guān)問題與對策談一點(diǎn)看法。

一、企業(yè)工程項目投資管理的常見問題

（一）忽視中間環(huán)節(jié)

就項目投資的管理程序來看，現(xiàn)在的很多項目投資管理一般是只抓項目期初投資批復(fù)以及項目竣工結(jié)算費(fèi)用調(diào)整，忽視了投資費(fèi)用運(yùn)行的中間環(huán)節(jié)。項目前期管理部門負(fù)責(zé)對可研方案的審批，而方案期初投資是根據(jù)當(dāng)時條件下估算額，由于材料市場價格被動，施工現(xiàn)場條件變化等物的影響，方案投資與實際施工結(jié)算費(fèi)用往往會有很多差異。在項目批復(fù)時，雖然已考慮了一定的不可預(yù)見費(fèi)，但這只是依據(jù)以往經(jīng)驗，按一定比例核定預(yù)備費(fèi)，項目投資費(fèi)用的實際差異往往要高于批復(fù)投資額度。投資管理部門又根據(jù)批復(fù)投資下達(dá)項目實施計劃，在項目實施過程只了解過程進(jìn)度，不掌握資金的使用進(jìn)度，計劃投資調(diào)整只是依據(jù)概預(yù)算部門的竣工結(jié)算審批單，這樣就造成項目的期末結(jié)算費(fèi)用與批復(fù)投資額差異只能在竣工結(jié)算時才能反映出，不能在項目實施的中間環(huán)節(jié)進(jìn)行解決。

（二）缺乏全過程綜合管理的意識

在項目投資建設(shè)過程中，很多建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位缺乏造價管理目標(biāo)和相互溝通，過程監(jiān)管單位往往只局限于施工階段的質(zhì)量與進(jìn)度管理，很少介入投資決策分析。設(shè)計單位在設(shè)計階段雖做了過程概算甚至細(xì)化到了預(yù)算，但由于缺少對設(shè)計方案造價指標(biāo)的控制約束，導(dǎo)致設(shè)計保守、投資偏高。在施工招投標(biāo)階段，標(biāo)底和標(biāo)價估計不準(zhǔn)，使得工程在實施階段，或者由于資金短缺，或者成本管理不嚴(yán)，導(dǎo)致投資管理失控，工程不能按期完成，貨款利息不斷增加，原本緊缺的資金在惡性循環(huán)里運(yùn)行，給建設(shè)單位帶來了巨大的損失。

（三）不嚴(yán)格執(zhí)行合同

在現(xiàn)行基本建設(shè)投資控制中，占十分重要地位的合同管理還未完全規(guī)范和法制化。一方面，合同條款不夠嚴(yán)密，實施過程中合同雙方對合同條款理解不一致；另一方面，對合同的法律性認(rèn)識不足，有法不依。由于資金不足，建設(shè)單位不能按合同及時支付工程款。施工單位在工程結(jié)算上也存在高估盲算問題，主要有：多記工程量、高套定額、多計材料、虛報設(shè)備價格和數(shù)量、設(shè)計變更增加部分通過現(xiàn)場簽證重新計入，而變更減少部分未作調(diào)整，重復(fù)計算，多記費(fèi)用等。

（四）管理人員素質(zhì)偏低

我國現(xiàn)有的工程投資顧問或咨詢公司，其主要業(yè)務(wù)大多是依據(jù)定額進(jìn)行工程預(yù)算、結(jié)算審核，工作人員往往只具有從事概預(yù)算工作的資格，不能適應(yīng)現(xiàn)代造價的要求。

（五）監(jiān)督工作偏移

監(jiān)理單位僅僅重視工程施工階段的質(zhì)量和進(jìn)度控制，對決策分析、優(yōu)化設(shè)計方案、優(yōu)選施工企業(yè)和投資控制等方面很少參與，造成了計劃和建設(shè)的脫節(jié)和不配合。

二、企業(yè)工程項目投資管理的策略

（一）確立戰(zhàn)略意識

在當(dāng)今這個日新月異的信息社會，戰(zhàn)略管理被放到了企業(yè)的首要位置。公司整個經(jīng)營運(yùn)作，資源配置包括投資管理都要著眼于公司戰(zhàn)略要求與戰(zhàn)略規(guī)劃，減少偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的活動。防范戰(zhàn)略風(fēng)險。在滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，設(shè)計科學(xué)的投資管理體系，明確各管理流程上相關(guān)部門的職責(zé)、權(quán)利、考核與獎懲措施，從而實現(xiàn)科學(xué)的投資管理。

（二）設(shè)置合理的管理制度

企業(yè)需要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計一套科學(xué)的投資管理體系，建立投資管理相關(guān)控制制度，明確規(guī)范項目從申請、決策、執(zhí)行、評估等各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，并針對關(guān)鍵控制點(diǎn)制定相應(yīng)防范措施。建議建立四大評估指標(biāo)體系、建立科學(xué)的投資評估指標(biāo)體系、包括投資前期的投資評價體系、項目中期的監(jiān)控體系、預(yù)警體系以及項目后期的投資考核體系和后評估體系。通過各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以及非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的設(shè)置與考核，提升企業(yè)投資管理決策的科學(xué)性、權(quán)威性。

（三）加強(qiáng)合同管理

在合同管理中，應(yīng)重點(diǎn)注意以下幾個方面：（1）、合同的法律性是否完備；（2）、合同是否完整；（3）、風(fēng)險的分析是否合理；（4）、工程說明書盡可能做到詳細(xì)、明確、技術(shù)上要求切實可行。我國長期的計劃經(jīng)濟(jì)體制使得業(yè)主和承包商合同意識差，隨意性大，而造成顧問或咨詢公司要公平的解決合同糾紛問題，就應(yīng)以嚴(yán)密的合同為依據(jù)，并要吸收國外合同條款中的合理部分，結(jié)合我國金融、保險、建筑法規(guī)，對現(xiàn)行的合同文本進(jìn)行修訂，在法律部門的監(jiān)督配合下，做到有法必依，保證合同的嚴(yán)肅性，為工程投資的有效控制提供法律的保證。

（四）堅持審計監(jiān)督

當(dāng)前工程建設(shè)浪費(fèi)嚴(yán)重，損失驚人，甚至有不法分子從中貪污受賄。因此必須加強(qiáng)工程審計，首先要全過程參與進(jìn)行有效的監(jiān)督。嚴(yán)格執(zhí)行國家建設(shè)項目基本程序，各有關(guān)部門切實履行好自己的職責(zé)。從項目前期的論證、可行性研究報告、初步設(shè)計、設(shè)計概算、前期費(fèi)用開支等是否符合國家的有關(guān)規(guī)定到編制預(yù)算、施工、質(zhì)量、安全、工期管理、材料的采購和供應(yīng)、設(shè)備的采購、運(yùn)輸和安裝等項目是否規(guī)范，有無超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)等。審查工程項目的預(yù)決算，合理控制成本費(fèi)用，節(jié)約建設(shè)資金。還要加強(qiáng)施工過程中的單項審計，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，堵塞漏洞。為確保單位內(nèi)部會計制度切實執(zhí)行，單位審計部門還應(yīng)定期，以及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制中的漏洞，并針對出現(xiàn)的新問題和情況及執(zhí)行中的薄弱環(huán)節(jié)，及時修正或改進(jìn)控制政策，做到有章可循，違章必究，以提高信息質(zhì)量。

（五）提高管理人員的綜合素質(zhì)

有效工程項目投資為了確保管理人員能履行工程投資預(yù)控、監(jiān)督管理職能，管理人員的素質(zhì)培養(yǎng)應(yīng)提到議事日程上來。要通過各種途徑、多種方式、從理論、實踐、再理論、再實踐的多次反復(fù)中，不斷地培養(yǎng)他們綜合解決問題的能力。使之適合工作的需要。同時注重一專多能的培養(yǎng)方向，使之成為有技術(shù)、懂管理、熟業(yè)務(wù)、知法律的復(fù)合型人才，確保履行管理的職責(zé)。

總之，工程項目的投資管理是一個全面、系統(tǒng)、復(fù)雜的過程，各級單位和部門要通力合作，通過規(guī)范化、制度化建設(shè)，調(diào)動每個項目管理人員的積極性，以實現(xiàn)工程項目投資管理的目標(biāo)。