田馳

過去很長時間以來，人們一直認為，合理的流動比率應該維持在2左右比較合適，即營運資本和流動負債的規(guī)模應該大致相當。這主要是因為流動資產(chǎn)中變現(xiàn)能力較差的存貨約占流動資產(chǎn)總額的一半，剩下的流動性較好的流動資產(chǎn)至少要等于流動負債，這樣才能保證企業(yè)最低的短期償債能力。近年來，隨著企業(yè)經(jīng)營方式和環(huán)境的變化，許多成功企業(yè)的流動比率都是遠遠低于2的。表1列示了某著名跨國企業(yè)D企業(yè)的部分財務指標，有力地說明了這一點。

表1 D公司主要財務指標（單位：百萬美元）

上述指標的產(chǎn)生以及該企業(yè)近年來在國際市場如火如荼地迅猛發(fā)展并且長期占據(jù)行業(yè)第一的位置不動搖正是得益于該企業(yè)在財務管理方面成功地運用了營運資本管理的OPM戰(zhàn)略。下面就OPM戰(zhàn)略的經(jīng)濟內(nèi)涵及其應用對國內(nèi)企業(yè)發(fā)展的啟示作出如下分析。

營運資本管理的OPM戰(zhàn)略概述

營運資本管理的OPM戰(zhàn)略的經(jīng)濟內(nèi)涵。OPM是英文Overall（全方位的），Process（過程），Particular（精確細的），Management（管理）的縮寫，是指全面的、全方位的、全過程的、精確細致的管理。營運資本管理的OPM（Otherpeople's money）戰(zhàn)略是指企業(yè)切實發(fā)揮自身做大規(guī)模后在行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略優(yōu)勢來進一步提高與供應商的議價能力，充分利用供應商在貨款管理方面制定的商業(yè)信用政策，把自身占用在應收賬款和存貨方面的資金成本盡量轉(zhuǎn)嫁給供應商，利用供應商的資金來運營自身的事業(yè)，以求達到企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略。

營運資本管理的OPM戰(zhàn)略認為保持資本的流動性并不意味著必然要維持較多的營運資本和很高的流動比率，只要企業(yè)能夠?qū)召~款和存貨加強管理，制定合理有效的信用政策，提高應收賬款的周轉(zhuǎn)速度；合理運用經(jīng)濟批量模型，科學制定進貨批量，嚴控庫存占用規(guī)模，提高存貨周轉(zhuǎn)速度；合理安排流動資產(chǎn)和流動負債的比例和規(guī)模，尤其是短期負債和長期負債的比例和規(guī)模以及股東權益和負債的比例，動態(tài)地保證企業(yè)的償債能力。這是一種高風險、低成本的風險管理策略。

國外企業(yè)有效運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略的成功范例。近年來，國外許多知名企業(yè)在經(jīng)營上措施得當，在營運資本管理方面成功實踐了OPM戰(zhàn)略，企業(yè)的規(guī)模和效益都得到了長足的發(fā)展，不僅很快發(fā)展成為行業(yè)翹楚，而且長期引導著本行業(yè)發(fā)展的潮流。

D企業(yè)（各項財務指標如表2所示）是揚名國際的著名IT企業(yè)，由于在營運資本管理方面成功運用了OPM戰(zhàn)略，凈利潤和營業(yè)收入呈現(xiàn)出高速增長，特別是總資本收益率高得出奇?，F(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期由2002年的.36天擴大至2006年的-44天，說明D企業(yè)占用在存貨和應收賬款上的資金不僅完全由供應商解決，而且還無償占用了供應商提供的資金長達36—44天。由此可見，OPM戰(zhàn)略不僅大大降低了D企業(yè)的利息負擔，而且增強了其自身的財務彈性，這也解釋了為何D企業(yè)營業(yè)活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量對流動負債比率偏低的情況下，依然能取得如此驕人的業(yè)績。

表2 D公司主要營業(yè)指標

（單位：百萬美元）

國內(nèi)企業(yè)運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略成功實踐。近年來國內(nèi)企業(yè)在營運資本的管理方面嘗試運用OPM戰(zhàn)略，也取得了明顯的成效。S企業(yè)是在我國家喻戶曉的家電銷售企業(yè)，在運用了OPM戰(zhàn)略后，該企業(yè)的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期從2004年的.3天擴大至2007年的-46天，說明該企業(yè)占用在應收賬款和存貨上的資金不僅完全由供應商提供，而且還無償占用了供應商的資金長達46天。在財務狀況和財務彈性都不十分理想的情況下，s企業(yè)就能依靠少量凈資產(chǎn)（2004年末8.65億元，2005年末12.38億元，2006年末32.12億元）分別維持了2004年91.07億元、2005年159.36億元以及2006年249.27億元的銷售規(guī)模，并分別實現(xiàn)了2004年3.72億元、2005年7.56億元和06年15.23億元的凈利潤。

國內(nèi)企業(yè)運用OPM戰(zhàn)略的啟示

綜上所述，運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略幫助許多企業(yè)取得了巨大的成功，但這并不意味著所有的國內(nèi)企業(yè)都可以模仿他們的先進之處來發(fā)展壯大自己。國內(nèi)企業(yè)在運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略時應慎重地考慮以下幾方面的要求：

深刻理解營運資本管理的OPM戰(zhàn)略的經(jīng)濟內(nèi)涵。營運資本管理的OPM戰(zhàn)略的核心內(nèi)容主要體現(xiàn)在兩個方面：

從存量管理方面看就是要保證企業(yè)的現(xiàn)金支付能力永遠大于0?，F(xiàn)金支付能力=貨幣性資產(chǎn)，貨幣性負債=營運資本.營運資金需求。營運資本大于營運資金需求，表明企業(yè)經(jīng)營活動有資金保證，經(jīng)營活動能夠協(xié)調(diào)開展，營運資本小于營運資金需求，則表明企業(yè)經(jīng)營活動不協(xié)調(diào)，表現(xiàn)為現(xiàn)金支付能力不足，必將依靠短期借款為生，提高了企業(yè)的償債風險。

從比率管理方面看就是要要縮短企業(yè)的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期。眾所周知，現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期=應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，應付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)。要加強企業(yè)的現(xiàn)金支付能力并大大縮短現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期，就應對應收賬款、存貨和應付帳款加強管理，降低企業(yè)在應收賬款和存貨方面的資金占用成本，而適度拖延對供應商的貨款支付，合理享受供應商提供的商業(yè)信用。這就要求企業(yè)自身：要制定合理的商業(yè)信用政策，在促進銷售快速增長的同時，降低企業(yè)應收賬款的資金占用成本、壞帳損失和催收成本；合理運用存貨的經(jīng)濟批量模型，權衡存貨的自制和采購成本，有效降低企業(yè)在存貨上的資金占用；加大應付帳款的管理，認真分析顧客的信用政策，權衡企業(yè)的資金成本和折扣損失，最大限度地利用客戶提供的折扣收益。所以企業(yè)在運用OPM戰(zhàn)略時并不一定要一味地拖延付款、完全減少應收賬款和存貨的資金占用，而是要考量企業(yè)在與供應商討價還價中的優(yōu)勢以及企業(yè)本自身的業(yè)務性質(zhì)而定。

合理確定運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略的時機。一般來說，一個行業(yè)的發(fā)展，需要經(jīng)過起步期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業(yè)發(fā)展的起步期，企業(yè)的主要目標在于采取戰(zhàn)略支持產(chǎn)品上市；在成長期，企業(yè)主要通過迅速擴大產(chǎn)銷量來提高企業(yè)的市場占有率，同時積極采取措施降低成本為競爭者設立“進入壁壘”；在成熟期，由于行業(yè)增長率降低趨于穩(wěn)定，競爭最激烈，行業(yè)集中度增大，這時企業(yè)重點關注的是效率、成本控制、市場細分和兼并機會；進入衰退期，由于市場增長率下降為負值，企業(yè)的主要策略是如何保持獨特的優(yōu)勢。

D企業(yè)之所以能夠取得如此神奇的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期，除了得力于在營運資本管理方面運用了OPM戰(zhàn)略以外，還與其采用的訂單制造法和戰(zhàn)略聯(lián)盟有關。S企業(yè)運用OPM戰(zhàn)略之所以能夠取得巨大成功，很大程度上得益于其在行業(yè)中建立的渠道優(yōu)勢。這些特點和優(yōu)勢主要體現(xiàn)為資金上的強大和相對于同業(yè)的整體成本的降低，這與企業(yè)在行業(yè)中的長期發(fā)展密不可分。D企業(yè)和S企業(yè)在與供貨商談判中的優(yōu)勢地位、資金上的強大和整體成本偏低恰恰反映了行業(yè)發(fā)展的第二、三階段的特征。所以國內(nèi)企業(yè)在運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略時不僅要充分權衡自身的實力，更要深入分析行業(yè)發(fā)展的階段特征，才能取得理想的效果。

合理確定運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略的營銷策略。企業(yè)營銷策略的選擇對于企業(yè)的發(fā)展至關重要，選擇了正確的營銷策略不僅可以迅速擴大企業(yè)的市場份額，提高企業(yè)的市場占有率，而且通過采取降低成本的措施，可以給競爭者設置較高的進入壁壘。通過對D企業(yè)和s企業(yè)所處行業(yè)的相關指標分析不難看出，上述兩企業(yè)都采用了直銷的模式。直銷模式最大的優(yōu)點在于可以直接面對消費者，減少中間環(huán)節(jié)，降低不必要的費用支出，增強企業(yè)的現(xiàn)金支付能力，從而為更加有效的運用OPM戰(zhàn)略提供資金保障。

合理確定運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略的資金保障。如同許多發(fā)達國家的企業(yè)一樣，國內(nèi)企業(yè)如前文所述的s企業(yè)在財務管理中運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略也取得了較大的成功，但由于我國的國情所限，國內(nèi)的資本市場發(fā)展還不夠成熟，企業(yè)的融資渠道較為單一，大部分資金依然來源于銀行貸款，這不僅提高了企業(yè)的資金使用成本，加大了企業(yè)的投資風險，而且進一步限制了企業(yè)調(diào)度資金的范圍?？梢?，國內(nèi)企業(yè)目前的融資現(xiàn)狀很大程度上加大了企業(yè)運用OPM戰(zhàn)略的風險，所以，國內(nèi)企業(yè)在選擇運用該戰(zhàn)略時要充分考慮自身的財務狀況，積極拓展融資渠道，合理安排有息負債、權益資金的比例和規(guī)模，適度降低資金風險，以求取得理想的效果。

根據(jù)自身的業(yè)務特點和產(chǎn)品特性合理確定運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略。正如前文所述，許多國內(nèi)外知名企業(yè)運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略后取得了驕人的戰(zhàn)績，但并非所有的企業(yè)都可以選擇運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略，前述D企業(yè)和S企業(yè)生產(chǎn)和銷售的都是日用品，市場競爭激烈，利潤空間較小，只有不斷降低成本、提高資金的使用效率才能保持和提高市場份額。但對于那些產(chǎn)品稀缺、專業(yè)化程度較高、長期居于市場壟斷地位且用戶單一獨特的企業(yè)來說根本不存在這方面的顧慮，因此在選擇和運用營運資本管理的OPM戰(zhàn)略時應慎重考慮。

誠然，在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中，即使企業(yè)本身尚不具備相當?shù)膬?yōu)勢運用OPM戰(zhàn)略，也需要在應收帳款、存貨及應付帳款方面加強管理，這是企業(yè)財務管理在營運資本管理方面的基本要求。企業(yè)在營運資本管理中要加強應收賬款、存貨及應付帳款的管理，在滿足現(xiàn)金交易型需求、投機性需求和預防性需求的同時，合理安排資金用途和資金存量，唯有如此才能提高企業(yè)的資金使用效率，減少資金使用風險。從某種程度上看，OPM戰(zhàn)略恰是企業(yè)財務管理在營運資本管理方面的延伸和擴展。

對國內(nèi)企業(yè)運用OPM戰(zhàn)略的展望

進入二十一世紀以來，隨著我國改革開放步伐的不斷加快以及國內(nèi)市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，我們國家整體的經(jīng)濟實力得到了迅速提升，2010年名義GDP總額達到了58786億美元，首次超越日本成為世界第二大經(jīng)濟實體。特別是進入2013年，進入財富世界500強的國內(nèi)企業(yè)多達89家。從行業(yè)布局來看，這些企業(yè)多是金融或資源類企業(yè)，其他如IT企業(yè)、商品流通企業(yè)等卻聞所未聞，切實反映了我國經(jīng)濟發(fā)展的整體不平衡，這不僅與我國的國情有關，更與企業(yè)自身的發(fā)展密不可分。所以國內(nèi)企業(yè)在積極探索提升自身實力、拓展發(fā)展空間時，選擇經(jīng)營戰(zhàn)略、設計戰(zhàn)略路徑要切實符合自身的特點和實際需要，特別是在模仿國外企業(yè)成功經(jīng)驗的時候更要特別注意這一點。營運資本管理的OPM戰(zhàn)略是一種高收益、低成本的風險管理策略，希望有更多的國內(nèi)企業(yè)能夠合理地選擇和運用該戰(zhàn)略，在促進企業(yè)自身發(fā)展的同時，為我國整體經(jīng)濟的發(fā)展做出應有的貢獻。