王海亮

眾所周知，企業(yè)為完成特定類別的工作而設(shè)計出不同的崗位，不同類型的崗位對于企業(yè)的價值是各不相同的，而價值的不同決定了薪酬分配也應(yīng)該有所差別。一個生產(chǎn)部的經(jīng)理一般情況下要比一位一線操作工人對企業(yè)承擔(dān)更大的責(zé)任、創(chuàng)造更大的價值，因而獲得更高的薪水。職位評估就是基于以上這種假設(shè)，通過比較各崗位對于企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相對價值，繪制成崗位職級圖，從而作為職位薪酬體系的薪酬分配依據(jù)。在職位薪酬體系中，崗位價值決定薪酬等級中值，而變動幅度則由任職者的能力和績效來決定。

目前，常用的職位評估方法主要有美世國際職位評估法（International Position Evaluation，簡稱IPE）和海氏三要素評估法兩種。關(guān)于兩種方法的基礎(chǔ)知識和基本應(yīng)用，在此不做過多重復(fù)。本文試圖通過對兩種方法的深層次比較，旨在向讀者傳達(dá)這樣一種理念：人力資源管理不僅僅是一種技術(shù)層面的操作，還應(yīng)該更多地關(guān)注于對組織管理的整體把握，不但要知其然，還要知其所以然，這樣才能發(fā)揮人力資源管理應(yīng)有的作用。

“出身”不同

職位評估的歷史最早可以追溯到19世紀(jì)30年代，美國政府展開了對政府部門和公共服務(wù)系統(tǒng)的職位分類行動，以保證承擔(dān)相同責(zé)任的人擁有相同的薪酬水平。科學(xué)管理之父泰勒對工作加以量化研究，后來的美國公平薪酬法案也都秉持著薪酬公平分配的原則。正是在這樣的背景下，美國工資設(shè)計專家艾德華·海（Edward Hay）在1951年提出了我們現(xiàn)在所說的“海氏三要素評估法”，將工作所承擔(dān)的責(zé)任作為體現(xiàn)公平支付的重要因素。

與海氏評估法秉持悠久歷史傳統(tǒng)不同，美世國際職位評估法產(chǎn)生較晚。它產(chǎn)生于職位評估鼎盛的上世紀(jì)七八十年代，由歐洲一家人力資源管理咨詢公司CRG（國際資源管理咨詢集團(tuán)，Corporate Resources Group）設(shè)計。隨著歐洲經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，這種評估方法滿足了歐洲不同國家的企業(yè)之間相互比較崗位價值的需求。1998年CRG公司被美世公司并購后，由美世公司對這一評估系統(tǒng)加以改造和推廣，形成現(xiàn)在的IPE2.0和IPE3.0兩個版本，就是我們所說的美世國際職位評估法。與海氏評估法注重企業(yè)內(nèi)部薪酬支付的公平性相比，美世國際職位評估法的特點(diǎn)是更加注重不同企業(yè)之間相同職位的價值比較。

評估角度有別

通過對比美世評估法和海氏評估法兩種方法的評估因素，不難發(fā)現(xiàn)，這兩種方法對崗位價值的評估角度是不同的。

海氏評估法的三要素包含技能水平、解決問題的能力和應(yīng)負(fù)責(zé)任，分別對應(yīng)工作的投入、工作的過程和工作的產(chǎn)出三個崗位作業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。也就是說，海

氏評估法從崗位作業(yè)流程的角度對職位價值加以評估。完成一項(xiàng)工作，首先要具備必要的知識技能即投入，通過思維過程對問題加以解決即過程，最終承擔(dān)起組織的相關(guān)職責(zé)即產(chǎn)出，海氏評估法對工作流程的提煉可謂清晰明了、切中要點(diǎn)。

美世IPE2.0版囊括7個評估維度：對組織的影響、管理幅度、職責(zé)范圍、溝通、任職資格、問題解決和環(huán)境條件；IPE3.0版對上一版本加以精簡和整合后變?yōu)?個維度：影響、溝通、創(chuàng)新和知識。這些評估要素都是指向?qū)徫槐旧韮?nèi)涵和外延的描述。也就是說，美世評估法是從崗位自身要求的角度對職位價值進(jìn)行評估。一個崗位在組織中的重要程度，取決于多個角度對任職者的要求，是綜合之后加以比較產(chǎn)生出的結(jié)果。生產(chǎn)部經(jīng)理與操作工人相比，對組織績效的影響更大、需要具備更多的專業(yè)知識和解決更為復(fù)雜問題的能力等等，因此，它的崗位價值遠(yuǎn)高于后者。從中可以發(fā)現(xiàn)，美世職位評估法是職位評估中典型的因素計點(diǎn)法。

美世和海氏這兩種評估方法是從兩個角度、不同側(cè)面反應(yīng)職位價值的高低。在選擇的過程中，應(yīng)考慮哪種方法更能夠與企業(yè)的實(shí)際情況相符合，更易于做出精確的判斷。

設(shè)計導(dǎo)向相異

職位評估的主要應(yīng)用是形成職級圖，作為設(shè)計職位薪酬體系的基礎(chǔ)和依據(jù)。即使是同一家企業(yè)，采用不同的職位評估方法，形成的職級圖也很可能并不相同，其間沒有對錯之分，采用何種評估方法完全取決于企業(yè)想設(shè)計出一種怎樣的薪酬體系。

每個崗位投入技能的多少、問題解決的難易程度以及承擔(dān)責(zé)任的大小決定了它在企業(yè)中價值的高低。海氏評估法更加注重這種內(nèi)部平衡。依據(jù)海氏評估法設(shè)計的薪酬體系也同樣更加強(qiáng)調(diào)薪酬支付的內(nèi)部公平，這也是傳統(tǒng)薪酬體系設(shè)計最為注重的原則。

薪酬支付的內(nèi)部公平可以減少員工對薪酬的不滿情緒。但是，隨著勞動力市場的逐漸成熟，人員流動變得更加便利，流動的交易成本不斷下降，單純的內(nèi)部公平已經(jīng)不能滿足雙方的需求。企業(yè)想從市場中獲得更多高素質(zhì)人才，而員工也想獲得與其人力資本相匹配的市場價值。這個時候的職位評估，不僅要能夠反應(yīng)崗位本身的價值差異，還要能夠與外部的市場價值相對照。美世評估法恰好能夠提供統(tǒng)一的參考數(shù)據(jù)，使崗位價值可以跨企業(yè)、跨行業(yè)甚至跨國家加以比較。

通過美世法評估出的崗位價值，可以參考外部市場數(shù)據(jù)進(jìn)行崗級的調(diào)整，而海氏法則缺少可靠的調(diào)整參考數(shù)據(jù)，這也是美世評估法比較流行的原因。打個比方，40級的崗位，在市場中對應(yīng)的價值是一萬元，如果某一企業(yè)對所有40級崗位賦薪的50分位值低于一萬元，則說明企業(yè)在40級上的賦薪水平落后于市場，使得40級崗位缺乏吸引力并容易導(dǎo)致人才的流失。

適用范圍分明

如果是企業(yè)自己進(jìn)行職位評估，海氏評估法是一種不錯的選擇。這是因?yàn)槠髽I(yè)對自身的崗位作業(yè)流程比較了解，對海氏三要素的判斷也會比較準(zhǔn)確，容易形成比較公平的崗位職級圖。如果是聘請第三方咨詢公司進(jìn)行職位評估，采用美世評估法則比較常見。因?yàn)樽稍児居型獠渴袌鰨徫粌r值的數(shù)據(jù)做參照，采用美世評估進(jìn)行職位評估和未來薪酬體系設(shè)計時比較容易。

另外，較大規(guī)模的公司采用海氏評估法也比較多。這除了源于大公司薪酬的外部參照性不強(qiáng)外，也是從規(guī)避法律風(fēng)險的角度加以考慮的。由于崗位價值評估結(jié)果與薪酬水平有正相應(yīng)的關(guān)系，員工對職位價值高低的關(guān)注容易讓雇主面臨歧視的法律風(fēng)險，而美國法律對海氏評估法的認(rèn)可，使得員工不能因?yàn)閷υu估結(jié)果的不滿意而起訴雇主。美世評估法由于可參照性強(qiáng)，比較適合在競爭型企業(yè)和非傳統(tǒng)行業(yè)中使用。

可見，任何一種管理手段和方法都有其實(shí)施的前提條件，選擇職位評估方法也是如此。上世紀(jì)七八十年代，以崗位價值為基礎(chǔ)的職位等級工資制適用了當(dāng)時大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)的需求?，F(xiàn)在，隨著組織扁平化的趨勢以及新興產(chǎn)業(yè)經(jīng)營方式的多樣化，薪酬支付已經(jīng)不再主要依靠崗位等級的差別，而是更多地關(guān)注個人能力和工作績效，職位評估的重要地位逐漸被個人能力和績效評估所取代。即便如此，考慮到當(dāng)前中國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，如何建立清晰合理的崗位等級工資制仍然是多數(shù)企業(yè)面臨的問題，職位評估方法也仍然是人力資源管理從業(yè)者不可或缺的基礎(chǔ)工具。