劉曉峰

為什么是管理協(xié)作

根據(jù)拉姆·查蘭的領(lǐng)導(dǎo)力管道模型，基層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展可從過去、現(xiàn)在和將來三個維度來描述。對此，可以有一個比較通俗的說明：

●一線員工（管理自我）：對自己的工作績效負責(zé)，養(yǎng)活自己就可以了。

●基層管理者（管理他人）：對下屬的工作績效負責(zé)，養(yǎng)活自己的團隊就可以了。

●中層管理者（管理協(xié)作）：對同事的工作績效負責(zé)，與其他團隊實現(xiàn)共贏，在養(yǎng)活自己團隊的同時，還要幫助其他團隊達成目標(biāo)，養(yǎng)活非自己的職權(quán)可以控制支配的團隊。

如何理解管理協(xié)作這項能力所強調(diào)的既競爭又合作的關(guān)系？究竟何時該強調(diào)合作，何時該強調(diào)競爭呢？要回答這些問題，需要先從業(yè)務(wù)的角度，來重新審視管理協(xié)作這一關(guān)鍵管理動作。各專業(yè)條線之間客戶共享的趨勢，是管理協(xié)作產(chǎn)生的前提條件和根本原因。團隊與團隊之間的專業(yè)分工，是為了滿足不同的細分客戶群需求，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。同時，具有獨立核算和獨立功能的團隊，便于計算比較不同團隊的投入產(chǎn)出比，鼓勵內(nèi)部競爭，提升經(jīng)營效率。

但是，如果在團隊間所服務(wù)的客戶群的需求出現(xiàn)交叉、存在“客戶共享”的前提下，上述結(jié)論就不再成立。因為有了交叉需求，團隊間通過協(xié)同作戰(zhàn)滿足了這一部分的交叉需求后，就可以獲取一份“額外”的收入。同時，由于是協(xié)同作戰(zhàn)，節(jié)約了團隊的資源投入，收入增加、成本投入下降，通過合作獲得的收益，顯然要比“自我設(shè)限”的單兵作戰(zhàn)方式更有效率。

面對客戶的多元化需求，若過分地強調(diào)團隊間的競爭，若團隊領(lǐng)導(dǎo)者依然堅持團隊利益最大化（讓自己的團隊有飯吃）的經(jīng)營管理思路，又會怎樣呢？

索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎，在《績效主義毀了索尼》一文中，對這一現(xiàn)象進行了詳細描述：“因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標(biāo)，可以說索尼精神的核心即‘挑戰(zhàn)精神消失了。因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及‘老化處理工序都受到輕視。需要指出的是，不管是什么樣的企業(yè)，只要實行績效主義，一些扎實細致的工作就容易被忽視。索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業(yè)務(wù)部門進行經(jīng)濟考核，由此決定整個業(yè)務(wù)部門的報酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處?！?/p>

為什么會出現(xiàn)這種情況呢？這是由于按照產(chǎn)品、地域劃分的不同部門，本質(zhì)上代表著不同的利潤中心，部門員工的績效考核與本部門的利益掛鉤。而以團隊利益最大化的績效考核體系，無法對各專業(yè)團隊之間的協(xié)作形成有效激勵，反而會對團隊間的各自為政的局面具有一定的慫恿作用。

這種職能分工方式，客觀上削弱了跨部門溝通合作的動力。同時，由于員工的績效考核與各自部門掛鉤，即使其他部門出現(xiàn)人才缺口，也難以跨部門調(diào)配員工?？陀^上，容易出現(xiàn)人員空轉(zhuǎn)的現(xiàn)象，造成人力資源的巨大浪費。

要解決這一問題，需要管理者在針對團隊內(nèi)部做好目標(biāo)管理、實現(xiàn)團隊績效最大化的同時，更要貫通以客戶需求為導(dǎo)向的理念，打破部門障礙，通過跨部門協(xié)作實現(xiàn)部門之間的共贏。實際上，索尼公司即將于今年6月卸任的董事長霍華德·斯金格，在位期間一直在推動“統(tǒng)一的索尼（Sony United）”的概念，其目的正是為了加強各部門之間的合作。

由于團隊領(lǐng)導(dǎo)者僅僅依靠自身團隊的專業(yè)能力，無法滿足客戶的個性化需求。只有當(dāng)代表不同專業(yè)能力的團隊之間形成完美的合作、客戶的個性化需求得到

充分滿足后，才能令其按合理的價格支付。

打破信息孤島

企業(yè)內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)團隊所服務(wù)的客戶群存在交叉的趨勢，意味著客戶的需求信息是碎片化地存在于不同團隊之間的。所以，強調(diào)管理協(xié)作、順應(yīng)客戶共享的趨勢，必然要求在企業(yè)各專業(yè)團隊之間推進客戶信息的共享。

圖1形象地展示了客戶需求信息，在企業(yè)內(nèi)部各部門之間傳導(dǎo)的兩種模式。

方式1：拋磚式溝通模式

A部門的員工收到客戶的需求信息之后，發(fā)現(xiàn)有必要調(diào)動B部門的專業(yè)力量，為此他向自己的直屬上級匯報。然后，A部門上級與B部門的領(lǐng)導(dǎo)開始溝通協(xié)商，確定雙方的資源投入與利潤分成比例。最后由雙方的上級將相關(guān)信息傳達給下屬。B部門的下屬在獲知客戶需求信息后，按照相同的方式與C部門的同事溝通，以此類推。

在那些客戶需求多元化、個性化日益明顯的企業(yè)，這種制度安排無異于將客戶拱手讓與競爭對手。繁多的曲線溝通增加了企業(yè)對客戶需求的響應(yīng)周期。同時，溝通半徑過大，也難保在溝通的過程中不出現(xiàn)信息的缺失的情況，為日后部門間的推諉扯皮埋下隱患。

方式2：鑿墻式溝通模式

A部門員工在收到客戶的個性化需求后，可以直接與公司其他部門的同級同事溝通協(xié)作，形成跨部門的工作小組。非重大信息，無需向上級匯報請示，將曲線拋磚式溝通轉(zhuǎn)變?yōu)橹本€鑿墻式溝通。這一客戶信息傳導(dǎo)模式，縮短了信息在各專業(yè)線條之間傳遞的路徑，提升了溝通效率。

所以，強調(diào)管理協(xié)作、順應(yīng)客戶共享的趨勢，必然要求在企業(yè)內(nèi)部實行鑿墻式的溝通協(xié)作方式、推進企業(yè)各專業(yè)團隊之間推進客戶信息的共享。

制造行業(yè)的轉(zhuǎn)型實踐也證明：推進信息共享，有利于提高人均效能。

在經(jīng)濟處于上行的階段，訂單充足、資源豐厚，企業(yè)無須過分在意人工成本的問題，只要產(chǎn)品有銷路，生產(chǎn)規(guī)模的擴張就可以抵消成本上漲的壓力。但是，在經(jīng)濟處于下行的階段，開工不足就成為常態(tài)，人工成本的剛性約束凸顯。制造企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，面臨降本增效的嚴峻挑戰(zhàn)。

2008年下半年全球金融動蕩，造成中國外需市場明顯減弱、訂單驟減。當(dāng)很多同行企業(yè)的開工率只有20%-30%時，華南區(qū)某大型電子企業(yè)，通過加強信息化管理，開工率卻能夠達到60%-70%。

以該企業(yè)銷售部門和計劃部門的協(xié)同為例。傳統(tǒng)的做法是，銷售部門收到了客戶的訂單郵件，就直接把訂單轉(zhuǎn)給了計劃部門。計劃部門要根據(jù)成品庫存、原材料庫存、設(shè)備產(chǎn)能等因素進行訂單評審。在此基礎(chǔ)上才能確認這張訂單的交貨期，過去靠電話聯(lián)系，必要時計劃員還得到現(xiàn)場找人了解情況，如此做來效率低，很難滿足客戶的需求。尤其是在市場競爭激烈的今天，稍一遲疑，訂單就成別人的了。

這種訂單管理方式，看到的生產(chǎn)計劃是滿的，但實際上，存在很多生產(chǎn)空檔。為優(yōu)化流程，該公司開發(fā)了“客戶訂單評審系統(tǒng)”，銷售部門接到客戶訂單后，即輸入到訂單評審系統(tǒng)中，相關(guān)部門在評審系統(tǒng)中可以反復(fù)修改、確認，最后確認的訂單自動傳入ERP系統(tǒng)形成生產(chǎn)計劃。信息化系統(tǒng)能夠清楚了解生產(chǎn)空檔的情況，對訂單和生產(chǎn)資源進行動態(tài)的調(diào)整，將整個生產(chǎn)過程動態(tài)地管理起來。

利用信息系統(tǒng)，進行流程再造，消除不合理的環(huán)節(jié)，打破了過去管理部門、職級架構(gòu)上對客戶需求信息的阻斷和截流，使信息真正成為生產(chǎn)力。

培養(yǎng)T型人才

隨著公司規(guī)模不斷擴張、業(yè)務(wù)聯(lián)動與業(yè)務(wù)交叉（如對公與對私業(yè)務(wù)部門之間客戶共享）的發(fā)展趨勢不斷深化，對團隊的專業(yè)性與戰(zhàn)斗力、團隊之間的協(xié)作水平提

出了更高的要求。圖2具體說明了客戶共享的趨勢對銀行組織架構(gòu)方式所帶來的變化，及其在業(yè)務(wù)發(fā)展模式、客戶經(jīng)營方針、客戶服務(wù)理念上引起的一系列重大變革。

某商業(yè)銀行網(wǎng)點中，負責(zé)柜臺操作的一名員工的工作能力較差，操作失誤率高；該員工喜歡和人打交道，在實際工作中能很好地獲得客戶的信任。該員工期望網(wǎng)點負責(zé)人依照其個人興趣，將他從操作崗調(diào)換到業(yè)務(wù)開拓的崗位。

在是否允許員工轉(zhuǎn)崗的問題上，部門經(jīng)理（銀行的網(wǎng)點負責(zé)人）的直屬領(lǐng)導(dǎo)并不這么認為。“首先幫助團隊成員發(fā)展?jié)M足公司需求的技能，其次才考慮他們的個人職業(yè)興趣”，也就是要先幫助員工做好自己的本職工作，再考慮橫向的發(fā)展。

這是一個經(jīng)理人的下級與上級之間的期望出現(xiàn)了沖突的案例。經(jīng)理人是如何平衡上級與下級的期望的呢？這個案例中，經(jīng)理人并未完全遵從員工的期望，為其調(diào)換崗位，也未完全按照其直屬領(lǐng)導(dǎo)的要求，對員工的操作技巧展開輔導(dǎo)培訓(xùn)，而是鼓勵該名員工在原有的工作職責(zé)上，承擔(dān)更多的跨團隊協(xié)作的任務(wù)，發(fā)揮其特長：通過開口營銷的方式，主動與其他業(yè)務(wù)條線的客戶經(jīng)理配合，挖掘客戶需求。

經(jīng)過一年的努力，該員工的年終績效考核得到了A+。更重要的是，通過開口營銷，員工意識到操作崗位的工作為客戶所帶來的價值，工作的責(zé)任心得到增強，原有的操作錯誤率也顯著下降。最終，實現(xiàn)了團隊利益與員工個人利益的雙贏。

沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)·格蘭特（Adam Grant），發(fā)表于《應(yīng)用心理學(xué)雜志》（Journal Of Applied Psychology）的一項研究也表明，讓員工知道自己的工作會給他人帶來影響，就有助于激發(fā)員工工作的積極性。讓員工與客戶進行面對面的互動，哪怕是看起來非常表面化的交談，也能強化工作的重要性。他在后續(xù)的其他研究中發(fā)現(xiàn)，工程師、推銷員、經(jīng)理、客戶服務(wù)代表、醫(yī)生、護士、醫(yī)療技術(shù)人員、安保人員、警官以及消防員等，能直接看到通過自己的努力給他人帶來影響的人，工作表現(xiàn)都更勝一籌。

建立客戶導(dǎo)向的合作文化

要發(fā)揮協(xié)作的力量，除了要在企業(yè)內(nèi)部推進信息共享，培養(yǎng)T型人才，還需要推動組織和企業(yè)文化層面的轉(zhuǎn)型。從企業(yè)基因的層面，建立起以客戶體驗為中心的跨部門合作文化。

如今，越來越多的消費者選擇去實體店體驗，然后回家上網(wǎng)購買。面臨主要成本上漲和客戶對服務(wù)的要求不斷上升的壓力的傳統(tǒng)門店經(jīng)營者，該如何有效應(yīng)對顧客“線下體驗，線上購買”的新趨勢？來看看宜家的例子。

2011年11月底，100位宜家粉絲得到了在倫敦的宜家門店中過夜的機會。這次活動最初的創(chuàng)意源于Facebook上一個由粉絲自發(fā)組成的叫做“I Wanna Have A Sleepover In IKEA（我要在宜家留宿一夜）”的非官方小組，有近10萬宜家粉絲參與了這個小組。宜家看到了粉絲們的熱情，承諾從中挑選100名幸運者來宜家過夜。

活動當(dāng)天，宜家為留宿粉絲們提供了各種服務(wù)，夜宵、按摩、美甲、電影應(yīng)有盡有，甚至還請來了當(dāng)?shù)氐碾娨暶餍菫榉劢z們講睡前故事。最為貼心的是，宜家專門安排了睡眠專家傳授睡眠知識，幫助粉絲們在宜家睡個好覺。

上述案例是宜家發(fā)揮線上與線下渠道的組合優(yōu)勢、建立創(chuàng)新的價值定位、尋求差異化的客戶體驗、保持收入和利潤增長的一個縮影。