張金勇

尋求最優(yōu)的組織模式和組織結(jié)構(gòu)，是每一個(gè)企業(yè)的愿望。在咨詢(xún)合作過(guò)程中，我們也常常要直面客戶(hù)類(lèi)似的訴求，客戶(hù)總是希望能借助專(zhuān)業(yè)的力量和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)一套“最優(yōu)”的組織結(jié)構(gòu)，并希望長(zhǎng)久地固定下來(lái)，從而擺脫“總是在調(diào)整中”的困擾。

企業(yè)的這種想法可以理解，但組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是系統(tǒng)工程，其運(yùn)轉(zhuǎn)也會(huì)受到諸如法人治理結(jié)構(gòu)、管理手段、市場(chǎng)以及企業(yè)資源等諸多因素的影響，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置與優(yōu)化需要系統(tǒng)思考、動(dòng)態(tài)管理。結(jié)合近期合作的某生產(chǎn)型企業(yè)及某商業(yè)企業(yè)的案例，將一些觀點(diǎn)和感悟梳理出來(lái)和大家分享。

以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向

對(duì)于組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略二者之間的關(guān)系，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界進(jìn)行過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的探討和研究，而管理大師錢(qián)德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書(shū)中提出的“環(huán)境決定戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)適配戰(zhàn)略”的觀點(diǎn)得到了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的普遍認(rèn)同。然而企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，是否都能遵循這一理念呢？現(xiàn)實(shí)情況并不樂(lè)觀。多數(shù)中小企業(yè)在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時(shí)，往往并沒(méi)有考慮公司戰(zhàn)略發(fā)展或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的需求。

組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，它是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。通過(guò)組織結(jié)構(gòu)將企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系和制度，融合進(jìn)企業(yè)的日?；顒?dòng)之中，以保證運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的有效適配是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素，因此在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整時(shí)一定要以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立適合的組織結(jié)構(gòu)以支持戰(zhàn)略的貫徹。

“最優(yōu)”組織結(jié)構(gòu)的有效匹配

企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、組織資源及內(nèi)外部環(huán)境的不同決定了組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有多樣性。不同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是不同的，企業(yè)之間架構(gòu)的差別并非是隨意的，是隨著企業(yè)相關(guān)特征的不同而產(chǎn)生的差異。企業(yè)可以采用所有者和經(jīng)營(yíng)者合一的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，也可以運(yùn)作直線職能結(jié)構(gòu)，還可以采用矩陣結(jié)構(gòu)或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)模式本身并沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣之分。

不存在適合所有企業(yè)的最優(yōu)組織結(jié)構(gòu)模式。企業(yè)基本認(rèn)同“不同行業(yè)的企業(yè)之間的組織結(jié)構(gòu)可借鑒意義不大”的觀點(diǎn)，但對(duì)于行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，往往認(rèn)為應(yīng)該模仿甚至復(fù)制這些優(yōu)秀同行所運(yùn)行的“最優(yōu)”組織結(jié)構(gòu)。但實(shí)際上，即使是具有相同行業(yè)特性的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)也不可以被復(fù)制。因?yàn)椴煌髽I(yè)的內(nèi)部資源、管理水平、企業(yè)文化有很大的差異，如果本身的管理制度及管理水平不能有效匹配所謂的“最優(yōu)”組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的管理效率不但不會(huì)提高，反而還有可能下降。

雖然不存在所謂的最優(yōu)組織結(jié)構(gòu)，但在組織設(shè)計(jì)時(shí)存在選擇組織結(jié)構(gòu)模式的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及組織所期望的行為模式等要素選擇最適合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而企業(yè)所擁有的資源以及所面對(duì)的內(nèi)外環(huán)境，都是在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)需要考慮的重要因素。

合理調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

在和客戶(hù)溝通及企業(yè)調(diào)研訪談中，很多員工反映公司經(jīng)常調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，部門(mén)分分合合讓他們很難理解，他們普遍認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)常調(diào)整，代表了一種管理無(wú)序的狀態(tài)。這句話(huà)說(shuō)對(duì)了一半，過(guò)頻的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整確實(shí)會(huì)導(dǎo)致員工的無(wú)所適從，但根據(jù)公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)變化等原因進(jìn)行部門(mén)“分分合合”卻是毋庸置疑的。

我們的一個(gè)商業(yè)企業(yè)客戶(hù)，它的采購(gòu)執(zhí)行和采購(gòu)計(jì)劃部門(mén)一開(kāi)始是分開(kāi)的，后來(lái)我們建議合并了，但這并不能說(shuō)明當(dāng)時(shí)的部門(mén)分設(shè)決策是錯(cuò)誤的。因?yàn)楫?dāng)時(shí)兩個(gè)部門(mén)的分設(shè)主要是基于兩個(gè)目的，一是基于專(zhuān)業(yè)分工提高專(zhuān)業(yè)度，二是能夠有一個(gè)相互的制約，這是有其合理性的。相反，如果當(dāng)時(shí)就合并在一起，由

于管理及考核制度不夠健全，可能會(huì)出現(xiàn)專(zhuān)業(yè)性不夠及商業(yè)賄賂等問(wèn)題。但隨著公司制度不斷健全、考核體系的建立等公司環(huán)境的變化，這兩個(gè)部門(mén)合并則更合理一些，合并后，既能夠消除兩個(gè)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)成本，提高工作效率，又保證了采購(gòu)工作的一致性和整體規(guī)劃性。

到底是“分”好，還是“合”好，這不是一個(gè)能輕易下結(jié)論的問(wèn)題，要看企業(yè)的具體情況和現(xiàn)實(shí)需要。部門(mén)的分設(shè)或崗位的分工能夠提高專(zhuān)業(yè)化程度和工作效率，這一點(diǎn)毋庸置疑。但過(guò)度的分工也會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題：過(guò)度的部門(mén)分設(shè)，會(huì)造成協(xié)調(diào)成本的增加和協(xié)調(diào)效率的降低，而且由于部門(mén)目標(biāo)的不一致，容易造成員工的“小部門(mén)”思維，進(jìn)而引發(fā)部門(mén)之間的沖突和對(duì)抗。總之，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整、內(nèi)部管理制度改變等內(nèi)外部資源與環(huán)境的變化，適時(shí)地進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整甚至重新設(shè)計(jì)，以適應(yīng)市場(chǎng)及環(huán)境的變化。

設(shè)計(jì)組織監(jiān)控體系

對(duì)于組織監(jiān)控體系設(shè)計(jì)，可以有很多層面和角度。而合理的組織結(jié)構(gòu)安排，是實(shí)現(xiàn)組織監(jiān)控的重要手段之一。在咨詢(xún)過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象，很多企業(yè)愿意通過(guò)部門(mén)分設(shè)和設(shè)立監(jiān)控部門(mén)的方式，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)相應(yīng)部門(mén)的監(jiān)控。比如將采購(gòu)計(jì)劃制訂和執(zhí)行分設(shè)兩個(gè)部門(mén)、將工程部和工程預(yù)算部分設(shè)、將信用管理部和業(yè)務(wù)部分設(shè)等。這種做法在一定程度上可以實(shí)現(xiàn)一定的監(jiān)控目的，但其帶來(lái)的協(xié)調(diào)困難和部門(mén)沖突卻是不小的后遺癥，這就需要我們用新的思路去加以協(xié)調(diào)和解決。

以我們的客戶(hù)A公司為例。A公司是一家大型商業(yè)企業(yè)，由于行業(yè)的特殊性質(zhì)及企業(yè)監(jiān)管制度的缺失，企業(yè)的應(yīng)收賬款額度很大。應(yīng)收賬款的不斷累積，不但使企業(yè)損失了資金的時(shí)間價(jià)值，而且使企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)了困難。企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理是間接增加企業(yè)價(jià)值的一項(xiàng)重要活動(dòng)，并設(shè)立了專(zhuān)門(mén)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，以期實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)授信額度的專(zhuān)門(mén)管理和監(jiān)控，降低企業(yè)的應(yīng)收賬款額度。但這兩個(gè)部門(mén)之間天然地存在著目標(biāo)沖突，銷(xiāo)售部門(mén)需要努力地?cái)U(kuò)大銷(xiāo)售，而信用風(fēng)險(xiǎn)控制部門(mén)為控制風(fēng)險(xiǎn)需控制賒銷(xiāo)規(guī)模，由于雙方存在利益上的沖突，導(dǎo)致最終的實(shí)施效果并不理想。

結(jié)合這一情況，我們將系統(tǒng)協(xié)作的思想應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)管理中，建議企業(yè)通過(guò)過(guò)渡的方法，最終取消對(duì)立的信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，將信用風(fēng)險(xiǎn)控制部和銷(xiāo)售部“聯(lián)姻”——均設(shè)置在一個(gè)大的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)中，并保持平等的科層級(jí)別，共同由銷(xiāo)售總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)對(duì)企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)。這樣，這兩個(gè)部門(mén)的溝通協(xié)調(diào)效率就大大提高了，消除了非工作因素的對(duì)立和沖突。

同時(shí)，為了協(xié)調(diào)兩個(gè)部門(mén)的利益，我們將原本分屬于兩個(gè)獨(dú)立部門(mén)各自的績(jī)效考核指標(biāo)捆綁在一起，從營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的整體利益出發(fā)，以利潤(rùn)指標(biāo)與應(yīng)收賬款指標(biāo)同時(shí)考核兩個(gè)部門(mén)。將以往考核信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)的應(yīng)收賬款指標(biāo)，納入銷(xiāo)售人員的考核指標(biāo)之內(nèi)。對(duì)于信用風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)的績(jī)效考核，則在強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)的應(yīng)收賬款安全性指標(biāo)的同時(shí)，另外增設(shè)考核信用風(fēng)險(xiǎn)銷(xiāo)售的收益情況。在此制度引導(dǎo)下，信用風(fēng)險(xiǎn)管理人員會(huì)認(rèn)真甄別客戶(hù)，大膽給予符合條件的客戶(hù)賒銷(xiāo)信用。而銷(xiāo)售人員則被引導(dǎo)在保障回款安全的條件下，謀求銷(xiāo)售額和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。在這種“捆綁式”的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)下，兩個(gè)部門(mén)同時(shí)重視風(fēng)險(xiǎn)和效益，兩部門(mén)人員的行為與營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的目標(biāo)漸趨于一致。同時(shí)，雖然兩部門(mén)進(jìn)行的是捆綁激勵(lì)，但保持各自的獨(dú)立性，這也使得兩個(gè)部門(mén)之間的相互制約機(jī)制仍然發(fā)揮著作用。

發(fā)揮系統(tǒng)協(xié)同效應(yīng)

合理的組織結(jié)構(gòu)，是否就一定能提高組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率和組織績(jī)效呢？答案是否定的。組織不是萬(wàn)能的，組織的成功是經(jīng)營(yíng)成功的必要條件，但非充分條件。組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行，受到諸如法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、人員素質(zhì)、管理手段、激勵(lì)機(jī)制、市場(chǎng)以及企業(yè)資源等諸多因素的影響。

當(dāng)選擇一個(gè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的組織模式時(shí)，公司的其他因素也必須同步地進(jìn)行相應(yīng)的完善和改變，這樣才能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，保證公司的整個(gè)運(yùn)作向著既定的目標(biāo)發(fā)展。