俞永福

互聯(lián)網(wǎng)圈流行講“創(chuàng)新”。要具有持久的創(chuàng)新力，除了人，還得靠制度。

首先，要讓大家敢說(shuō)話。創(chuàng)新意味著改變，甚至顛覆，所以創(chuàng)新首先要打破傳統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)平等。

在UC，我們倡導(dǎo)“無(wú)總文化”。大家平時(shí)可以叫我永?；虬嚅L(zhǎng)，但絕不允許叫“俞總”。雖然我們已經(jīng)有接近1500名員工的規(guī)模，但沒(méi)有一個(gè)房間會(huì)掛董事長(zhǎng)、CEO、副總裁的牌子，避免強(qiáng)化等級(jí)。在UC，誰(shuí)找永福，敲門進(jìn)來(lái)就行。

創(chuàng)新的前提是敢于拒絕領(lǐng)導(dǎo)的需求。幾年前，我曾經(jīng)給產(chǎn)品部門的同事提過(guò)一個(gè)建議。那時(shí)炒股很火，我就建議是不是可以做一個(gè)插件，讓UC瀏覽器看股票更方便些。結(jié)果，產(chǎn)品同事做完用戶調(diào)研之后告訴我說(shuō)：永福，這種需求不足1%，所以你的需求要排隊(duì)。這時(shí)我作為C E O當(dāng)然可以說(shuō)不行，我要插隊(duì)。但要讓產(chǎn)品部門有勇氣以“非緊缺需求”回絕我，因?yàn)樗麄兪钱a(chǎn)品上的“一號(hào)位”。

其次，鼓勵(lì)創(chuàng)新應(yīng)該體現(xiàn)在企業(yè)的決策機(jī)制中。要在不同專業(yè)領(lǐng)域設(shè)立一號(hào)位，讓業(yè)務(wù)上最專業(yè)、站在最前線的人去做決策。其他人可以補(bǔ)位，但不能越位。原因很簡(jiǎn)單，在各自的領(lǐng)域，我們都用了最多的時(shí)間去思考，即使犯錯(cuò)誤，學(xué)費(fèi)也要交給“一號(hào)位”。如此以來(lái)，避免了外行管內(nèi)行，大家既有充分的討論，又有明確的決策。

另外，除了創(chuàng)新環(huán)境的建立，給創(chuàng)新提供動(dòng)力的激勵(lì)措施也非常重要。創(chuàng)新動(dòng)力來(lái)自于兩個(gè)方面：用戶和員工。用戶對(duì)原有產(chǎn)品有不滿意的地方，企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新滿足用戶需求最終贏得用戶，這就形成了一個(gè)良性循環(huán)。在UC，我們每天會(huì)把客服部門匯總的用戶報(bào)告發(fā)給各個(gè)Team的Leader，目的就是提醒大家用戶還有不滿意的地方。另一方面，一個(gè)有夢(mèng)想要做不一樣的東西的人，一定是動(dòng)力充足的。如何讓員工能夠更主動(dòng)、更積極地去創(chuàng)新？關(guān)鍵在于公司有沒(méi)有一個(gè)被大家所認(rèn)同的目標(biāo)和夢(mèng)想。

最后，在建立員工考核、獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，要注意平衡過(guò)程與結(jié)果?，F(xiàn)實(shí)中，只有少數(shù)創(chuàng)新會(huì)產(chǎn)生特別矚目的結(jié)果，所以不能太“結(jié)果論”。有些創(chuàng)新雖然失敗了，但并不意味著過(guò)程就沒(méi)有價(jià)值。況且越大的創(chuàng)新越需要時(shí)間，企業(yè)的投入一定要堅(jiān)決，絕不能半途而廢。