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平庸的領(lǐng)導(dǎo)者不能幫你建立偉大的公司，但中東最大的公司之一的安利捷集團總經(jīng)理Saady也承認(rèn)，那些湊合能用的經(jīng)理卻往往是職場常青樹，因為他們從來不會做錯事，卻也從來不會把事情真正做對，這就導(dǎo)致了平庸（Saady把這稱為慢性毒藥）。Saady說：“安利捷公司通?；趦蓚€因素進(jìn)行判斷，即績效和潛力。卓越領(lǐng)導(dǎo)者與平庸領(lǐng)導(dǎo)者的最大區(qū)別是，前者可以帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)最佳結(jié)果。但平庸的領(lǐng)導(dǎo)者主張無功也無過，不追求改善結(jié)果和績效，也不會營造出人人爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。其團隊一般對組織缺乏歸屬感，缺乏責(zé)任心、士氣消極，但他們也不引人注目，因為他們從不會搞砸。”

對于確實存在領(lǐng)導(dǎo)力問題的管理者，一套明確的績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)是必要的，以此來衡量領(lǐng)導(dǎo)者的績效和潛力，以及其團隊的責(zé)任心水平。通過諸如360度反饋的分?jǐn)?shù)等，得以將領(lǐng)導(dǎo)者按照潛力/績效矩陣進(jìn)行分類，同時也能保留高潛力/低績效的領(lǐng)導(dǎo)者。

高潛力/低績效的領(lǐng)導(dǎo)者是組織未來的財富，所以，更要了解為什么他們現(xiàn)在無法實現(xiàn)價值——是因為崗位不合適，指導(dǎo)存在問題，還是責(zé)任心問題。不管確定是什么問題，該經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)者就需要對此著手解決了。

低績效能/低潛力的家伙是比較棘手的。無論你是出于樂善好施或保持局面穩(wěn)定的考慮，如果讓他們繼續(xù)擔(dān)任目前的管理角色，其團隊和你公司的績效將繼續(xù)糟糕下去。如果你想給這些人提供大放異彩的職位，也許可以讓他單兵作戰(zhàn)或換個團隊，同時給予指導(dǎo)、訓(xùn)練來幫助其成長，并密切監(jiān)督其表現(xiàn)。據(jù)Saady所知，很多湊合能用的管理者成了夢幻般的個人貢獻(xiàn)者。如果上述方案不奏效的話，下一次調(diào)整時，也許可以讓他們進(jìn)入組織的其他機構(gòu)，但一定要有退出策略。

Saady認(rèn)為，如果績效不符合組織自身、客戶以及員工的期望，就應(yīng)該讓這樣的領(lǐng)導(dǎo)者離開，否則他們將損害自己、團隊以及整個組織。

公司有義務(wù)發(fā)現(xiàn)并保留住卓越的領(lǐng)導(dǎo)者——不僅是為了生產(chǎn)效果，更因為他們是未來領(lǐng)導(dǎo)團隊的教練和導(dǎo)師。當(dāng)人們被晉升到自己不能勝任的職位時，他們終將無法管理比他們更有才華的團隊成員。然后，他們開始玩弄政治，他們開始降低激勵方案，使其更趨于“平等主義”。這就是為什么平庸將慢慢（但肯定）地取代了卓越。當(dāng)平庸者在組織內(nèi)部開始蔓延，他們會拖住組織前進(jìn)的腳步。

當(dāng)然，有潛力成為卓越管理者的人只有這么多，怎么辦？Saady表示：這取決于你的時間表，隨著管理層素質(zhì)提高，招募到更多卓越領(lǐng)導(dǎo)者并挽留高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者會變得容易起來。