蔣安奕

經(jīng)過調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)大約有51% 的員工在工作中缺乏敬業(yè)度，約50%的員工坦誠自己沒有得到足夠的組織支持。這兩項數(shù)據(jù)都遠高于全球平均水平。而愿意在公司工作五年以上的員工比例只有48%。出現(xiàn)這種狀況我們可以解釋為新興市場的通病，比如印度的員工流動性同樣很高。但相比之下，中國的狀況更令人擔憂。

首先需要區(qū)分忠誠度和敬業(yè)度，這是兩個不同概念。忠誠度是指員工留在組織的意愿，是一種承諾，而敬業(yè)度則還要包括員工是否愿意付出額外努力。因此，我們需要思考的問題至少包括這樣兩個方面：如何留住員工，以及如何讓員工付出額外努力？

這就自然引出另一個重要概念：組織支持度。因為敬業(yè)度本身并不足以讓員工甘心留在公司，組織支持度才是提高員工效能的重要驅(qū)動。如果沒有這種支持，員工的任何努力都將被視為“華而不實”。

那么，將員工敬業(yè)度和組織支持度這兩項數(shù)據(jù)相加會得出什么結(jié)果呢？它們確定了員工愿意投入工作的精力，與幫助員工發(fā)揮杰出表現(xiàn)的組織支持之間的關(guān)聯(lián)，即所謂的“員工效能”。對于那些意愿持續(xù)發(fā)展的公司來說，不考慮員工效能明顯是對資源的一種浪費。

舉個例子，有同樣兩家銷售導向型的公司。其中一家員工在外面工作很辛苦，公司的卡也透支嚴重，但公司的財務(wù)總能及時的把卡補進去，這名員工的感受就很好，并有可能持續(xù)在外工作；而另一家得不到這樣的支持，這名銷售就會抱怨說，我縱有再多的努力，沒有組織支持，同樣還是很難發(fā)揮能力。

那么如何有效地員工敬業(yè)度和組織支持度呢？以下有六個實用步驟：

授權(quán)。如果組織認為可以通過完全放任自流的方式賦予員工權(quán)利，這就大錯特錯了。因為員工會弄不清他們的權(quán)利范圍，反而受到邊界的束縛。解決辦法：明確劃分員工的權(quán)利范圍，這樣他們在決策時就不會有“是否越界”的擔憂。

培訓。大部分組織都會對新員工和更換職位的員工進行培訓，而通常會忽視對所有員工的持續(xù)培訓。公司在不斷發(fā)展改變，如果沒有相應(yīng)的培訓，員工可能無法迅速適應(yīng)新的工作需求。解決辦法：完善培訓體系，讓培訓成為一個持續(xù)的過程。

績效管理。組織常常擅于給員工分派一堆需要處理的工作，但卻不擅于為員工按照優(yōu)先次序安排任務(wù)。解決辦法：告訴那些壓力大的員工，哪些任務(wù)是最重要的，應(yīng)首先完成或必須完成，而不是讓他們花時間自己決定工作的優(yōu)先順序。

資源。員工需要信息來完成工作，只要組織付出努力和關(guān)懷，通常就可以滿足他們的這類需求。解決辦法：盡快填充有空缺的職位，同時對員工進行交叉培訓，讓他們能勝任其他職位，從而減少因職位空缺而帶來的影響。

工作架構(gòu)與流程。好的流程能幫助員工盡可能高效地完成任務(wù)，但隨著公司的發(fā)展，舊有流程或許就會過期失效。解決辦法：由于有效的執(zhí)行只有在對準目標時才能發(fā)揮作用，因此公司應(yīng)定期評估工作流程，以使其與不斷變化的工作狀況保持一致。

合作。有效的團隊合作，要求員工與其他成員之間保持強健的工作聯(lián)系，且能明確各個成員的工作職責。但如果某個經(jīng)理只致力于滿足自己部門的目標，那么就很難在更高層面上關(guān)注整個公司發(fā)展。解決辦法：組織需要平衡更高層面團隊的整體發(fā)展，當公司在進行績效管理及招聘晉升流程時，需要對此進行強化。

數(shù)據(jù)表明，如果以上幾個步驟能得到有效提升，組織支持度就會大幅提升。組織支持度的提升，又會促進員工敬業(yè)度的提高，進而顯著提升組織的績效。因此，這幾個方面是相輔相成、相互驅(qū)動的。