李海峰

【摘 要】 長期以來，公路施工企業(yè)在行政計劃體制的影響下，工程項目的成本管理不能適應(yīng)復(fù)雜的外部環(huán)境，道路施工的成本很難得到有效的控制。成本管理是公路施工項目管理中重要的組成部分，文章對我國道路路施工項目成本管理及發(fā)展現(xiàn)狀進行了介紹，針對施工項目成本管理中存在的問題和原因，并對道路施工項目成本管理中出現(xiàn)的問題及如何完善提出一些意見和措施。

【關(guān)鍵詞】 道路施工；成本管理；建議

引言

道路施工項目成本管理是指在道路施工過程中運用一定的技術(shù)和管理手段對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力、物力和費用進行組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，以保證成本目標(biāo)實現(xiàn)的一個系統(tǒng)過程。在道路施工管理工作中，成本管理具有相當(dāng)重要的戰(zhàn)略地位。因此，相關(guān)單位不得不把成本作為決定其生存發(fā)展的最重要的因素來對待。

這些年來，各省的主要公路干線框架構(gòu)筑基本完成，施工市場相對疲軟，而施工企業(yè)數(shù)量卻有增無減，從業(yè)人數(shù)快速增長，整個市場呈現(xiàn)“僧多粥少”的局面。施工企業(yè)的供過于求，導(dǎo)致了過度競爭甚至惡性競爭，道路施工企業(yè)經(jīng)營難度明顯加大。很多企業(yè)為了求得暫時的生存，不顧一切壓低工程價格承攬工程，上演著轟轟烈烈的價格戰(zhàn)，低價中標(biāo)成為施工單位一種無奈的選擇。在這種環(huán)境下，施工企業(yè)只有不斷地改進項目成本管理工作，才能在低價中標(biāo)工程中贏得生存和發(fā)展的空間，達到低成本戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、我國公路施工項目成本管理的發(fā)展現(xiàn)狀

改革開放以后，隨著市場經(jīng)濟體制的建立和不斷完善，我國成本管理的方法有了很大的改進，也借鑒了一些西方先進的管理方法，但由于長期受到傳統(tǒng)管理方法的影響，公路施工企業(yè)的成本管理方法仍然難以適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的需要、適應(yīng)現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展和管理水平提高的需要。

目前，有不少施工企業(yè)仍然只限于對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本進行計劃、核算和分析。但由于成本的基礎(chǔ)管理工作不完善，無有效的項目管理臺賬，各種原始資料記錄、統(tǒng)計工作不準確，虛假成分多，不能有效進行成本的分析和控制，而成本管理核算也只是被動地記賬、算賬，其側(cè)重點是對施工過程中發(fā)生的各項支出進行歸集、分配，很少在成本控制方面做出必要的反映和會計監(jiān)督，成本開支的隨意性很大；而且，對于影響成本高低的因素，往往只注重從結(jié)果上找原因，由于建筑工程施工周期長，事后的成本分析對施工的指導(dǎo)和控制不能起到直接作用。其次，現(xiàn)行的大部分施工項目對成本的控制也沒有拓展到技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域，在整個生產(chǎn)過程中往往只重視工程量、工期、質(zhì)量的完成情況，而對采購成本、工期成本、質(zhì)量成本等，以及施工技術(shù)組織措施對成本的影響則很少注意。另外，在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用，在成本責(zé)任方面，存在著大鍋飯，沒有形成一套責(zé)任預(yù)算、責(zé)任核算和責(zé)任分析的管理體系，沒有與項目的經(jīng)濟責(zé)任制度密切結(jié)合。

二、道路施工項目成本管理的問題

1.施工前的成本控制

首先，在工程投標(biāo)階段。根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件，結(jié)合建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預(yù)測，提出投標(biāo)決策意見。中標(biāo)以后，應(yīng)根據(jù)項目的建設(shè)規(guī)模，組建與之相適應(yīng)的項目經(jīng)理部，同時以“標(biāo)書”為依據(jù)確定項目的成本目標(biāo)，并下達給經(jīng)理部。其次，在施工準備階段。根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等認真分析，并運用價值工程原理，制定出科學(xué)先進、經(jīng)濟合理的施工方案；根據(jù)公司下達的成本目標(biāo)，以分部分項工程實物工程量為基礎(chǔ)，聯(lián)系勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，在優(yōu)化的施工方案的指導(dǎo)下，編制明細而具體的成本計劃，并按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，作為部門、施工隊和班組的責(zé)任成本落實下去，為今后的成本控制作好準備。

2.施工階段的成本控制

首先，加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理，特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對正確，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。其次，將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算資料進行核對，計算分部分項工程的成本差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并采取有效的糾偏措施。第三，做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預(yù)算成本與實際成本的差異。第四，在月度成本核算的基礎(chǔ)上，實行責(zé)任成本核算。第五，經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況，為順利施工提供物資保證。最后，定期檢查各部門和責(zé)任者的成本控制情況，檢查成本控制責(zé)、權(quán)、利的落實情況（一般為每月一次）。發(fā)現(xiàn)成本差異偏高或偏低的情況，應(yīng)會同責(zé)任部門或責(zé)任者分析產(chǎn)生差異的原因，并督促他們采取相應(yīng)的對策來糾正差異。

3.竣工階段的成本控制

首先，精心安排，干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。要精心安排，采取“快刀斬亂麻”的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。其次，重視竣工驗收工作，順利交付使用。在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種書面資料（包括竣工圖）送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認真處理，如果涉及費用，應(yīng)請甲方簽證，列入工程結(jié)算。第三，及時辦理工程結(jié)算。一般來說：工程結(jié)算造價=原施工圖+預(yù)算增減額。在辦理工程結(jié)算以前，要求項目預(yù)算員和成本核算員進行一次認真全面的核對。最后，在工程保修期間，應(yīng)由項目經(jīng)理指定保修工作者，保修責(zé)任者根據(jù)實際情況提出保修計劃（包括費用計劃），以此作為控制保修費用的依據(jù)。

三、對道路施工項目成本管理的意見和建議

（一）做好成本分析工作，及時發(fā)現(xiàn)和糾正執(zhí)行過程中的不利偏差

項目的成本管理部門要及時做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算各階段、分部分項工程成本，同時要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，分析實際成本與預(yù)算成本的差異，找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失。

項目應(yīng)堅持召開階段經(jīng)營成本分析會，通報各部門的成本目標(biāo)完成情況，分析成本產(chǎn)生偏差的原因，提出改進辦法，并把經(jīng)營成果與職工的收益緊密掛鉤，增強廣大職工控制成本的積極性。

（二）充分發(fā)揮財務(wù)、內(nèi)部審計部門的監(jiān)督指導(dǎo)作用

開展事前、事中和事后審計，對重大材料采購、重大費用開支、大筆資金支出進行監(jiān)控，對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的合法性、合理性、有效性、原始單據(jù)是否合法有效、內(nèi)控制度遵守等情況進行檢查監(jiān)督，考核目標(biāo)成本的運行情況，對成本控制過程中出現(xiàn)的問題，及時與項目領(lǐng)導(dǎo)溝通，采取有力措施，堅決予以糾正。

（三）樹立全員成本管理意識，建立健全完善的激勵機制

成本管理涉及項目組織中所有的部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益息息相關(guān)，因此，應(yīng)充分調(diào)動每一個員工的積極性，樹立全員成本管理意識，增強員工的責(zé)任心。

企業(yè)應(yīng)建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制，獎罰分明的激勵機制，適時考核，獎罰到位，該獎多少或罰多少，應(yīng)不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。一些企業(yè)，制度定得很完善，卻沒有認真落實，獎勵折扣，懲罰就輕，或者只獎不罰，獎罰不到位，嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，也無法搞好今后的成本管理工作。

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