郭運敏

股東和職業(yè)經(jīng)理人的共贏之道，這是一個非常復(fù)雜而有十分重要的問題，是企業(yè)在做大做強做久過程中不可回避、不可逾越的問題?，F(xiàn)在民營企業(yè)中董事長和總經(jīng)理的設(shè)置，大體有這樣幾種類型，一是一肩兩任型，二是夫妻搭檔型，三是父子配合型，四是自我培養(yǎng)型，五是內(nèi)主外聘型的。

不管那種類型，都不可能不聘請外來者，其實股東和經(jīng)理人是所有者和管理者的關(guān)系，說到底兩者之間也是一種新型的勞資關(guān)系。兩者關(guān)系處理得好，企業(yè)就能形成強大的合力，興旺發(fā)達，快速發(fā)展，如果處理不好，就會形成內(nèi)耗，給企業(yè)帶來意想不到的損害，所以這個問題需要認真對待，妥善處理。

三國時代的三個國家也可以看做是三大企業(yè)集團，都想兼并對方，實現(xiàn)統(tǒng)一。這三個集團就其組織結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)來說，各不相同，但就性質(zhì)來說，以曹操為首的魏國是一個打著“國”字旗號的私營企業(yè)，曹操將漢獻帝這個傀儡由洛陽接到許昌，然后“挾天子以令諸侯”，東討西伐以擴大自己的勢力范圍。以孫權(quán)為首的吳國則是一個典型的家族企業(yè)。而以劉備為首的蜀國則與他們不同，是一個典型的股份制企業(yè)。劉關(guān)張?zhí)覉@三結(jié)義就是第一次股東大會，選出劉備當董事長，還有兩大股東就是關(guān)羽和張飛，后來又增加一個股東就是四賢弟趙云。在這三個集團中，蜀國是一個起步比較晚，基礎(chǔ)比較差的企業(yè)，企業(yè)成立之初沒有自己的根據(jù)地，沒有一定的勢力范圍，沒有一支強大的軍隊，也沒有一個明確的戰(zhàn)略，只有一個“匡復(fù)漢室”的奮斗目標。劉備為了把自己的企業(yè)做大做強，在徐庶的推薦下，就去請職業(yè)經(jīng)理人諸葛亮，這便有了“三顧茅廬”這個美談佳話。那么，為什么要 “三顧茅廬”呢？我理解這實際上是劉備和諸葛亮相互觀察、相互了解、相互選擇的一個過程。

接著便是“隆中對”，在這次重要的談話中，諸葛亮明確地闡述了對形勢的分析判斷，戰(zhàn)略構(gòu)想與戰(zhàn)略步驟，和劉備深入地交換了意見，在決定蜀國未來命運的一些重大問題上取得高度共識。劉備隨將孔明拜為軍師，封為三軍司令，對其言聽計從，十分信任，十分尊重。但對諸葛亮加盟蜀國集團，關(guān)公、張飛兩個大股東并不真正認同，對其很不服氣，而且處處找茬，難為諸葛。但是事實可以改變偏見，諸葛亮一出山，便創(chuàng)造了令關(guān)、張不得不服的業(yè)績。在初試博望、火燒新野等成功戰(zhàn)役之后，二人稍有服氣，而在贏得舌戰(zhàn)群儒、聯(lián)吳抗曹、火燒赤壁、智取荊州等一系列重大勝利之后，諸葛亮不僅使關(guān)、張二人口服心服，而且在劉備整個集團中真正樹立了很高的威信。這就說明有為才能有位。諸葛亮在劉備的大力支持下，大展宏圖，節(jié)節(jié)取勝，使弱小的蜀國逐步強大起來，形成了與魏、吳的鼎立之勢。

在劉備和諸葛亮同心協(xié)力，共創(chuàng)偉業(yè)的過程中，我以為最值得稱道的，也是董事長和總經(jīng)理最值得借鑒的就是兩者的三個堅持不變，一是為匡復(fù)漢室，統(tǒng)一天下的奮斗目標始終堅持不變，盡管這個目標最終沒有實現(xiàn)，但他們都為之奮斗了終生，在歷史上留下了不可磨滅的一頁；二是劉備對諸葛的信任和諸葛亮對劉備的忠誠始終堅持不變；三是兩個人的角色定位始終堅持不變，從三顧茅廬到白帝城托孤，劉備和諸葛亮的君臣關(guān)系始終堅持不變。諸葛亮作為職業(yè)經(jīng)理人最可貴的地方，在于他在功勛卓著，如日中天的時候，也決不功高蓋主，而是懷著一顆感恩的心，鞠躬盡瘁，死而后已。因此杜甫曾作詩贊頌“出師未捷身先死，長使英雄淚沾襟”。

從對上述案例和我對其他諸多案例的分析中，我認為股東與職業(yè)經(jīng)理人要實現(xiàn)雙贏，必須注意以下三點。

同心同德，精誠合作是前提

只有雙方同心同德，才能同向同力，合作共贏。這就要求以股東利益為代表的董事長和職業(yè)經(jīng)理人在正式合作之前必須經(jīng)過相互認真了解和選擇，要慎重對待而不能草率行事，避免出現(xiàn)“閃婚閃離”的現(xiàn)象。常言說，選擇比努力更重要。董事長在選擇經(jīng)理人要重點了解其職業(yè)道德，業(yè)務(wù)能力，協(xié)調(diào)能力；經(jīng)理人在選擇董事長時，要重點考慮，老板是否值得跟，行業(yè)是否值得干，自己是否能干好。只有相互深入了解才能做到同心同德。同心就是思想要一致，目標要一致，同德就是雙方都要遵守職場道德，誠實守信，一諾千金。股東一方要對職業(yè)經(jīng)理充分信任和尊重，為職業(yè)經(jīng)理人施展才華、建功立業(yè)創(chuàng)造條件；職業(yè)經(jīng)理人要對股東一方忠誠可靠，盡心盡力，只有做到這一點雙方才能真誠地合作，才能心往一處想，勁往一處使，齊心協(xié)力推動企業(yè)向前發(fā)展。雙方只有實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，才能實現(xiàn)雙方利益的最大化。在這面像聯(lián)想集團的柳傳志和楊元慶，海爾集團的張瑞敏和楊綿綿都是合作共贏的典型。

明確角色定位，處好各種關(guān)系是基礎(chǔ)

在一個企業(yè)里，各方選準定位非常重要，位置選準了才能不越位，不錯位。股東代表大會、董事會、董事長、職業(yè)經(jīng)理人及管理層在企業(yè)各扮什么角色，各處什么位置，各負什么責任，各有什么權(quán)力，各有什么利益，只有這幾個方面都處理好了，才能各守其位，各司其職，各負其職，各執(zhí)其權(quán)，各得其利。在這方面紅豆集團的經(jīng)驗值得借鑒。1995年10月，紅豆集團曾做了一件引人注目的事，就是百萬年薪招聘總經(jīng)理?？偨?jīng)理上任以后，他們很快就發(fā)了一個文件，明確規(guī)定，股東代表大會是集團最高權(quán)力機關(guān)，董事會是股東代表大會的常設(shè)機構(gòu)，代表全體股東行使所有權(quán)，總經(jīng)理及全體高級管理人員組成的班子是業(yè)務(wù)執(zhí)行機構(gòu)，對董事會負責，行使董事會授予的資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，保證企業(yè)資產(chǎn)的保值和增值，董事會行使決策權(quán)和實施資本經(jīng)營，使所有者利益得到保障，經(jīng)營者權(quán)力得到有效控制。還規(guī)定高級職員不擔任同級所有權(quán)機構(gòu)職務(wù)。這就是要高級職員增強打工意識，接受所有權(quán)機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，并接受監(jiān)督，為股東利益竭盡全力工作，規(guī)范自己的行為。

當然，像紅豆集團現(xiàn)代企業(yè)制度如此建全的企業(yè)還不多，在大多數(shù)企業(yè)中最直接的就是董事長和總經(jīng)理的關(guān)系，他們之間是什么關(guān)系呢？往大處說就像國君和丞相的關(guān)系，往小處說就是東家和掌柜的關(guān)系，或者是家長和保姆的關(guān)系，是所有者和管理者的關(guān)系。他們之間應(yīng)該是不同血緣的一家人，利害相關(guān)的共同體。在這個基礎(chǔ)上，確定雙方在責、權(quán)、利等方面必須堅持的原則和邊界，并制定出明確的制度加以規(guī)范，這樣工作起來才能有條不紊，有序有效。

加強溝通，化解矛盾是關(guān)鍵

在企業(yè)發(fā)展過程中，會遇到各種各樣的問題，比如目標計劃，財務(wù)支出，人事調(diào)整，薪酬待遇等，如何對待和解決這些問題，由于董事長和總經(jīng)理所站的角度不同，思考和處理問題的方法不同，可能會產(chǎn)生這樣那樣的矛盾和分歧，這完全屬于正常現(xiàn)象，但是如果不能得到及時的正確處理，就可能影響到兩者的關(guān)系，形成相互猜疑和隔閡，使關(guān)系變得緊張甚至破裂。因此，首先雙方要多溝通。善于溝通應(yīng)該是董事長和總經(jīng)理都必須具備的基本功。遇到問題和矛盾，通過適當?shù)臅h討論協(xié)商，或者通過談心交換意見使大家取得一致的共識，就能使矛盾及時化解。這方面作為經(jīng)理人應(yīng)該積極主動，遇到問題，特別是涉及到公司發(fā)展的重大問題，必須向董事長或董事會報告，征得同意后才能實施，切不可自作主張。其次要多理解。雙方都要學(xué)會換位思考，理解對方的難處和苦衷。特別是經(jīng)理人必須明白對企業(yè)承擔最大風險的還是董事長，因為企業(yè)一旦倒閉，經(jīng)理人可以拍屁股“跳槽”，而董事長卻可能因此“跳樓”。第三要學(xué)會求同有異，對任何問題的處理意見都不可能完全一致，雙方都要寬宏大量，學(xué)會讓步和妥協(xié)，對集體的決策必須服從，自己有意見可以保留，但決不可私下另搞一套，更不能拉幫結(jié)派搞小團體主義。第四，如果雙方由于各種原因不能繼續(xù)合作，也要好聚好散，表現(xiàn)出應(yīng)有的君子風度。在董事長和經(jīng)理人中間由于問題處理不當而造成分道揚鑣，不歡而散，甚至反目為仇的現(xiàn)象也并不少見，職業(yè)經(jīng)理人要在取得輝煌業(yè)績時，必須冷靜思考一個問題，究竟是你成就了公司，還是公司成就了你，不要忘記你人生的精彩離不開老板和企業(yè)這個舞臺。

這樣的案例很多，“陸強華怒別創(chuàng)維”事件、國美電器黃光裕與陳曉之爭，這些案例最后的結(jié)局以兩敗俱傷告終。

但是，如果一個經(jīng)理人素養(yǎng)很高，懂得行業(yè)規(guī)則，不僅和董事長可以合作共贏，自己創(chuàng)業(yè)也能獲得成功。當年從“小霸王”到“步步高”的段永平就是一個做人做事非常成功的經(jīng)理人，因此他的企業(yè)也一樣成功。當年段永平從“小霸王”出走時和原來的老板怡華集團表現(xiàn)了足夠的寬容與克制，段永平也表現(xiàn)了好聚好散的君子風范。據(jù)報道，怡華集團老總親自舉杯相送，臨別還向他贈送了一輛奔馳轎車，還允許他帶走六名業(yè)務(wù)骨干。段永平則承諾：離開一年之內(nèi)，不跟小霸王在同行業(yè)在國內(nèi)市場競爭。多么高尚的品質(zhì)，多么大氣的老板，段永平能不成功嗎？所以，做事要先學(xué)會做人，如果連做人都不成功怎么可能事業(yè)成功呢？

我想對這些案例，每個董事長和職業(yè)經(jīng)理人都會從中得到有益的啟示。