作者簡(jiǎn)介：王舒平（1992—），男，漢族，湖南婁底市人，本科，單位：山東大學(xué)管理學(xué)院人力資源管理專業(yè)，研究方向：企業(yè)管理。

摘要：企業(yè)并購(gòu)的成功與否，并不在于并購(gòu)本身，并購(gòu)后的整合尤其是文化的整合占據(jù)了重要地位。了解企業(yè)并購(gòu)后文化整合的定義，分析企業(yè)并購(gòu)后實(shí)施文化整合的動(dòng)因，探析企業(yè)并購(gòu)后的文化整合的模式，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)的成功有著極為重要的影響。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；文化整合；文化整合的模式

當(dāng)今世界企業(yè)并購(gòu)案例層出不窮，但與此同時(shí)，企業(yè)并購(gòu)的成功率并不高。根據(jù)著名企業(yè)咨詢公司的調(diào)查，約有70%沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，約有50%合并后利潤(rùn)甚至下降。癥結(jié)在于，企業(yè)兼并時(shí)忽略了“軟性的”企業(yè)文化對(duì)并購(gòu)行為的影響。泰坦鮑姆則認(rèn)為減少并購(gòu)后企業(yè)文化的沖突是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后文化整合的7個(gè)重要因素之一。由此可見(jiàn)，研究企業(yè)并購(gòu)后的文化整合對(duì)企業(yè)并購(gòu)的行為具有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義和現(xiàn)實(shí)意義。

一、企業(yè)并購(gòu)文化整合概述

沃爾曼和彼得斯在《成功之路》中將企業(yè)文化概括為：“汲取傳統(tǒng)文化精華，結(jié)合當(dāng)代先進(jìn)的管理思想和策略，為企業(yè)員工構(gòu)建一套明確的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，創(chuàng)設(shè)一個(gè)優(yōu)良的環(huán)境氛圍，以幫助整體的、靜悄悄的進(jìn)行管理活動(dòng)?！逼髽I(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中.逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對(duì)外形象的體現(xiàn)的總和。

企業(yè)在并購(gòu)之前，都已形成各自的文化，這些文化已深深植根于原企業(yè)中。各企業(yè)的文化既有共同點(diǎn)，也存在較大的差異。同時(shí)，原有文化并不都是合適的、有效的，或多或少存在某些不合理的成份。這些都需要在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中加以克服和改造。企業(yè)并購(gòu)之后，一種共同的文化不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生，必須在創(chuàng)立一致的新整體文化與原有企業(yè)文化之間尋求平衡，這就要求進(jìn)行企業(yè)文化整合。

二、企業(yè)并購(gòu)后文化整合的動(dòng)因

（一）失當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化整合的不利影響

失當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化整合必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效的下降，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗。許多企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)決策時(shí)更多考慮的是企業(yè)的營(yíng)銷、生產(chǎn)、技術(shù)等企業(yè)資源能否實(shí)現(xiàn)資源的互補(bǔ)，而忽略了企業(yè)文化整合對(duì)并購(gòu)活動(dòng)的影響。我們可以看到，企業(yè)并購(gòu)要取得成功，就要進(jìn)行一系列的重要整合，如組織結(jié)構(gòu)的整合、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合、企業(yè)文化的整合，而文化的整合極為關(guān)鍵。任何失當(dāng)?shù)奈幕系男袨樗鶐?lái)的后果是極危險(xiǎn)的，勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)并購(gòu)的成功率。

（二）企業(yè)文化一定條件下的可融性

企業(yè)文化一定條件下的可融性使得并購(gòu)后的文化整合成為可能。不同企業(yè)有不同的社會(huì)文化背景，成長(zhǎng)軌跡也不同，以致有著各自不同的文化。這是由矛盾的特殊性決定的，但是，矛盾的另一方面是文化在一定條件下的可融合性。所謂的可融合性，是不同企業(yè)文化之間的相互聯(lián)系和相互作用，使得不同企業(yè)之間文化整合成為可能。當(dāng)今世界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，市場(chǎng)環(huán)境不斷發(fā)展變化，企業(yè)的文化也要適應(yīng)這種需要而不斷變化。一方面，企業(yè)要保留有利于企業(yè)的發(fā)展，有利于企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于更有利地位的而文化精髓；另一方面，要丟棄不適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展，過(guò)時(shí)的文化。這一過(guò)程就體現(xiàn)了文化的融合。

（三）企業(yè)文化的協(xié)同效應(yīng)

企業(yè)文化的協(xié)同效應(yīng)成為并購(gòu)企業(yè)文化整合的驅(qū)動(dòng)力。事實(shí)證明，企業(yè)并購(gòu)的規(guī)模效益不僅來(lái)自于經(jīng)營(yíng)、管理的協(xié)同，也來(lái)自于企業(yè)文化的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)文化的協(xié)同效應(yīng)，指的是積極的企業(yè)文化由于對(duì)某些企業(yè)的消極文化具有可輸出性而存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的潛能，從而在企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)中通過(guò)對(duì)消極文化的擴(kuò)散、滲透和同化來(lái)提高整體效率，產(chǎn)生企業(yè)文化的規(guī)模效應(yīng)。由此可見(jiàn)，正是企業(yè)文化的協(xié)同效應(yīng)的存在，鞭策和驅(qū)動(dòng)著并購(gòu)后企業(yè)文化的整合，通過(guò)影響所有員工的思想和行為是并購(gòu)雙方融入一個(gè)有著共同利益、共同目標(biāo)、共同價(jià)值觀的大集體。

三、企業(yè)并購(gòu)后文化整合的模式

在企業(yè)并購(gòu)后文化整合應(yīng)采取怎樣的模式，可謂是“仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智”。有人認(rèn)為，既然并購(gòu)企業(yè)能夠在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、管理績(jī)效等方面勝過(guò)被并購(gòu)企業(yè)，那么，并購(gòu)企業(yè)的文化也應(yīng)該比較強(qiáng)勢(shì)，對(duì)企業(yè)文化的塑造占有主動(dòng)性。所以，企業(yè)文化整合就是改造被并購(gòu)企業(yè)文化，并與并購(gòu)企業(yè)的文化保持一致。但是，也有人指出，這種將并購(gòu)企業(yè)的文化強(qiáng)行植入被并購(gòu)企業(yè)的做法不合理，不能適用于所有的并購(gòu)活動(dòng)，應(yīng)該秉承“權(quán)變”的原則，具體問(wèn)題具體分析。我們可以根據(jù)并購(gòu)雙方的接觸程度及其解決沖突的方式不同，將并購(gòu)后的文化整合劃分為：同化模式、一體化模式、隔離模式、破壞模式。

（一）同化模式

同化模式是指并購(gòu)企業(yè)將自己的文化移植到被并購(gòu)的企業(yè)中，同化被并購(gòu)企業(yè)的文化，是被并購(gòu)方完全放棄自己原有的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)觀念等，全盤接受并購(gòu)企業(yè)的文化。這種模式一般適用于被并購(gòu)企業(yè)的文化處于弱勢(shì)或是需要一種新的文化時(shí)，這也與并購(gòu)企業(yè)解決沖突的方式方法有關(guān)。此種方法使得并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)企業(yè)擁有最大的控制權(quán)、整合風(fēng)險(xiǎn)極小。

（二）一體化模式

一體化模式又稱融合模式。它是指并購(gòu)雙方的文化相互融合、滲透和共享，最終形成一種全新的混合型企業(yè)文化，它適用于并購(gòu)雙方各有優(yōu)缺點(diǎn)，彼此有比較欣賞對(duì)方的企業(yè)文化的情況。但是并購(gòu)方將放棄部分控制權(quán)，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大。

（三）隔離模式

隔離模式是指并購(gòu)企業(yè)限制自身對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的文化干預(yù)，讓被并購(gòu)企業(yè)保持自己的文化，實(shí)現(xiàn)文化自制。隔離模式一般發(fā)生在并購(gòu)企業(yè)之間的文化差異巨大，沒(méi)有融合的可能性或者成本很高的情況下。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)被并購(gòu)企業(yè)擁有優(yōu)質(zhì)強(qiáng)文化且不愿放棄原有文化時(shí)，常采取隔離模式。但是，并購(gòu)方面臨的風(fēng)險(xiǎn)很大。

（四）破壞模式

破壞模式將對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行巨大變革，使得被并購(gòu)企業(yè)作為一個(gè)文化和組織實(shí)體都不復(fù)存在。但是，這種模式可能會(huì)引起被并購(gòu)方的巨大反感，不愿意接受被并購(gòu)方的文化而產(chǎn)生摩擦和沖突。另外，這種模式容易造成被并購(gòu)企業(yè)文化迷失，可能成為并購(gòu)失敗的定時(shí)炸彈。

總之，企業(yè)在并購(gòu)時(shí)，要充分認(rèn)識(shí)到文化整合的重要性，掌握文化整合的模式，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況選擇合適的文化整合模式，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式增長(zhǎng)。

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