吳伯凡

“控制錯覺”與“正能量”

每次走進(jìn)電梯，按完樓層的按鈕后，我總會習(xí)慣性地按一下關(guān)門按鈕。有時候，門馬上就關(guān)上，有時候，按完過好幾秒鐘門才關(guān)。時間長了，我開始懷疑電梯關(guān)門鍵是個擺設(shè)，它總是有自己的節(jié)奏，我按不按門都會關(guān)上。這個懷疑前不久在與一個懂行的朋友的交談中得到了證實。他告訴我，為了保證電梯的安全性，電梯運行盡可能把人為操作的空間降到最低，大多數(shù)電梯的門都是自動關(guān)上的，但為了給人造成可控的錯覺，電梯都有一個關(guān)門鍵。

讓事情可控是一種隱秘而頑固的需求。它給我們提供了某種安全感。一旦控制權(quán)旁落，我們就會體會到一種任人擺布、任人宰割的感覺，我們會情不自禁地反抗和擺脫這種狀況。反過來，一旦我們感覺到結(jié)果是由我們掌握（哪怕是部分掌握）的，我們就會安心，也會表現(xiàn)得大度和沉穩(wěn)，哪怕結(jié)果與我們的行為和努力其實并無關(guān)系。控制著我們的人知道，控制很可能激起我們的反彈，但又決不肯放棄控制權(quán)，于是給我們制造“自己做主”的感覺就成了明智而有效的恩賜。

有一個心理學(xué)實驗生動地說明了這一點。心理學(xué)家把兩批人分別關(guān)進(jìn)兩間音響室里，測試他們對噪音的忍受的程度。兩間音響室唯一的區(qū)別是：A室有一個紅色按鈕，B室沒有。心理學(xué)家事先告訴受試者，他會不斷加強(qiáng)噪音的強(qiáng)度，并悄悄告訴A室的人，如果噪音大到他們不能忍受，就可以按那個紅色按鈕。他沒有告訴他們的是，那個按鈕其實是假的，不管用。測試的結(jié)果是，A室的人忍受噪音的強(qiáng)度要大大高于B室。這足以表明，可控的錯覺能夠明顯提高人們?nèi)淌芡纯嗟某潭取?/p>

借用當(dāng)前流行的說法，面對同樣的痛苦和折磨，A室的人比B室的人有更多的“正能量”，或者說B室的人有更多的“負(fù)能量”。

管理上的授權(quán)有兩重效應(yīng)。一是當(dāng)權(quán)力下放后，下屬更能發(fā)揮主動性，溝通和執(zhí)行的效率會相應(yīng)提高；二是下屬如果有“操之在我”的感覺，他們與上司的對立情緒會明顯減少，即使出了麻煩和亂子，相互抱怨、指責(zé)、拆臺的現(xiàn)象會明顯減少，和諧的組織氛圍會反過來促進(jìn)組織的協(xié)作能力，讓工作的效率和效果大大提高。

通過制造可控錯覺來增加能動性、參與性和認(rèn)同感，并不限于組織內(nèi)部。

“眾包”是網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下一種新的研發(fā)模式和生產(chǎn)模式，也是一種新的生產(chǎn)模式。匯聚群體智慧，在非正式組織的狀態(tài)下實行大規(guī)模協(xié)作，能夠完成正式的組織不可能完成的使命，已經(jīng)成為不少人的共識，維基百科就是強(qiáng)有力的證據(jù)。值得注意的是，“維基”、“眾包”也是一種營銷方式和聲譽(yù)管理方式。其中的奧妙，就在于以部分的控制權(quán)、決定權(quán)置換主動性、參與性和包容性。

當(dāng)你把品牌、輿論和聲譽(yù)的控制權(quán)牢牢地控制在自己手里的時候，你也在不知不覺中把公眾和客戶的防范意識，抵觸、挑剔、對立的情緒聚焦在自己身上。在這種氛圍下，“你可以保持沉默，你說的每一句話都可能對你不利并作為呈堂證 供”。反過來，你把產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)，以及品牌和聲譽(yù)的塑造的決定權(quán)和參與權(quán)，部分地讓渡給公眾和消費者，你就無意中降低了你的聲譽(yù)風(fēng)險。眾包，既可能給你帶來直接的研發(fā)和生產(chǎn)收益，更可能明顯地減少有可能給你的品牌和聲譽(yù)帶來巨大危害的負(fù)面能量的攻擊，換言之，有可能增加來自于公眾和消費者的“正能量”的支持。退一大步說，即使你不能實質(zhì)性地給予消費者控制權(quán)，你也可以通過給消費者營造某種“操之在我”的錯覺，來降低市場上隨時可能泛起的“負(fù)能量”。

兒童市場中的體驗經(jīng)濟(jì)

最近接觸了兩家看似不起眼的小企業(yè)，頗有些感觸。

在中國服裝業(yè)整體性的不景氣中，有一家企業(yè)的表現(xiàn)讓人詫異。在服裝企業(yè)中，這家名叫杭州中賽貿(mào)易的企業(yè)做的是偏門生意——童裝，而且它的生意在童裝生意中，也是相當(dāng)偏門的——只做兒童羽絨服。在這個如此細(xì)分了又細(xì)分的領(lǐng)域，能有多大的作為？這家2010年正式成立的企業(yè)，年銷售額已經(jīng)達(dá)到4億多元，在服裝行業(yè)普遍低迷的2012年，增長率超過30%，著實讓同行羨慕。

羽絨服是一個季節(jié)性明顯、使用頻率低、更新周期長的產(chǎn)品，看上去實在不是一門好生意。中賽的創(chuàng)始人沈強(qiáng)有“倒向逆施”習(xí)慣，這種習(xí)慣常常讓他發(fā)現(xiàn)常理中的漏洞。成年人的確有一件羽絨服穿很多年的習(xí)慣，但如果正在長身體的孩子習(xí)慣了穿羽絨服，情形就大不一樣了。在冬天沒有暖氣的南方，孩子睡覺蹬被子是所有母親心里的隱憂和隱痛。沈強(qiáng)把這個易被忽略的細(xì)節(jié)作為中賽兒童羽絨服的突破點。供兒童睡覺時穿的薄羽絨背心成為中賽在童裝市場上實施單點突破的產(chǎn)品。隨后，通過秋羽絨服、羽絨坎肩、運動型羽絨服、寒冬羽絨服、親子羽絨服等產(chǎn)品，讓媽媽們意識到羽絨服決不只是一種嚴(yán)冬戶外服裝，讓也可以成為一種季節(jié)性不明顯、使用頻率高、更新周期短的產(chǎn)品。

沈強(qiáng)意識到，僅憑功能還不足以“引爆流行”。他當(dāng)機(jī)立斷地購買巴布豆、迪斯尼、天線寶寶等著名卡通形象的使用權(quán)，以國際化、高品質(zhì)、中產(chǎn)階級家庭形象，將模仿者的產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后頭。與其爭取8個媽媽同時購買自己的產(chǎn)品，不如讓一個媽媽同時購買8件產(chǎn)品，讓穿上羽絨服的孩子在不知不覺中成為自己的模特去推廣產(chǎn)品。

很少有人意識到，高檔童裝具有“禮品經(jīng)濟(jì)”的特點。購買者與使用者分離，使得購買者的基本訴求不是性價比高，而是如何討得使用者的歡心，從而使購買者對價格不敏感，以“情感定價”的邏輯來購買商品，是禮品經(jīng)濟(jì)的基本特征。中賽的成功，在于它觸到了城市富裕的、獨生子女家庭中的購物邏輯。

利用相對富裕家庭中購買兒童用品的禮品經(jīng)濟(jì)特征，能讓企業(yè)從紅海駛向藍(lán)海。廣州酷漫居公司是另一個例子。外需疲軟、房地產(chǎn)調(diào)控，讓中國家具行業(yè)近幾年一直處于低迷。從大類上分，酷漫居也是一家家具企業(yè)，但它卻能夠在近幾年保持高速增長，原因之一，也是它觸到了禮品經(jīng)濟(jì)的脈搏。

酷漫居與中賽在商業(yè)模式上有相似之處。這家企業(yè)的主要業(yè)務(wù)，是提供兒童家具和兒童房的定制。它同樣購買了國際著名的動漫形象使用權(quán)，在兒童家具和兒童房裝飾上使用。但其產(chǎn)品和服務(wù)最具吸引力的，是個性化定制。融合動漫形象、兒童自身形象以及親子形象的圖像設(shè)計，讓家具和整個房間具有了濃厚的個性化色彩，讓兒童真切感受到整個房間就是自己的世界。整個房間是父母送給孩子的禮物，孩子的喜歡是父母購買這件禮物的最大或者說唯一訴求，價格反而成了最后考慮的要素。在同質(zhì)化競爭、價格戰(zhàn)盛行的家具業(yè)，酷漫居找到了一個避風(fēng)港。

禮品經(jīng)濟(jì)的特征，可以用一句流行的俗話來概括——“有錢難買樂意”。如何讓產(chǎn)品和服務(wù)的使用者樂意，是禮品經(jīng)濟(jì)競爭的焦點。而在普通的競爭中，價格常常是競爭的基本主題。禮品經(jīng)濟(jì)不是產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，甚至也不是服務(wù)經(jīng)濟(jì)，而是體驗經(jīng)濟(jì)。

迪斯尼商業(yè)模式的成功，正是體驗經(jīng)濟(jì)的成功。動漫只是其表，動漫背后的體驗和情感，才是這種商業(yè)模式的底色。“憤怒的小鳥”就是一個明顯的反證?！皯嵟男▲B”是一個不折不扣的動漫形象。如果從形象的角度、從傳播的知名度來看，“憤怒的小鳥”不亞于任何一種動漫形象。“憤怒的小鳥”依循迪斯尼的商業(yè)模式越走越艱難，很可能半途而廢，原因在于它所包含的體驗過于單一。人們是從一款動作單一的游戲中來認(rèn)知這個卡通形象的，它沒有名字，沒有性格，沒有故事。不管其卡通形象的辨識度是多么鮮明，它的整體形象都是單調(diào)、陌生和模糊的，完全不可與米老鼠、白雪公主相比。

中國的動漫產(chǎn)業(yè)如果不明白體驗經(jīng)濟(jì)的真諦，將永遠(yuǎn)處于以不斷的努力證明自己永遠(yuǎn)不會成功，讓整個產(chǎn)業(yè)都不過是一只“憤怒的小鳥”。 （插圖/農(nóng)健）